oyun skor

Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim

1.Giriş: Toplumlar,insanların karmaşık bir biçimde gruplaşmalarından oluşmuştur.İnsanların toplumları,ülkeleri birbirinden farklıda olsa biyolojik olarak birbirlerine benzerler ama inanç,düşünce,tutum ve olayları algılayış tarzı bakımından farklıdırlar ve bu farklılığı ortaya çıkaran etkenlerin başında içinde yetiştikleri kültürel yapı gelmektedir.Bireyler kültürü sosyalleşme süreciyle kazanırlar.

İçinde insanın olduğu sistemlerin insanı insan yapan en önemli faktörlerden biri olduğu kabul edilen kültürden soyutlanarak düşünülmeleri mümkün değildir.Çünkü insanlar içinde yaşadıkları kültürlerin birer yansımasıdırlar ve sahip oldukları kültürleri oluşturdukları sistemlere de taşırlar.İnsanların,grupların,örgütlerin,toplumların ve devletlerin;geçmişlerinin bilinmesi,bugünlerinin tanınması ve yarınlarının öngörülmesi sahip oldukları kültür hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir. Bu çalışmada kültür kavramı hakkında genel bilgi verildikten sonra yönetim açısından kültürün ne ifade ettiği incelenecektir. Kültürlerarası farklılaşmanın yönetime etkisinin anlaşılabilmesi için tanımı,özellikleri,modelleri,yararları,unsurları,değişimi,ölçülmesi, yönetim açısından önemi,yönetim literatüründeki diğer kavramlarla ilişkileri ve kültürlerarası farklılaşmanın örgütsel davranışlara etkisi kapsamında bir çerçeve çizilecektir.

2.Kültür kelimesiyle ne kastediyoruz? İngilizce ve Fransızcada medeniyet olarak kullanılan kelimenin Almancada kültür kelimesiyle karşılandığı göze çarpmaktadır.Bu fark tesadüfen oluşmamıştır.Aksine farklı zihinsel tarihlerde kök salmış değişik süreçleri yansıtmaktadır.Avrupalı komşularımız ve Amerikalılar medenileşme kelimesinden bir toplumun üstesinden geldiği hayatı sıkıntıların tarihi bir devirdeki bütün özelliklerini anlamaktadırlar: Ekonomi ulu,sosyal ilişkiler,politik davranışlar,mesken edinme,eğitim şartları,değer yargıları,estetik bakış açısı ve son olarak da din.Yani medenileşme toplumsal alışkanlılar için kapsamlı bir kavramdır.Almanyada bu kavram hiçbir zaman yerleşmemiştir.Bu 18.ve 19. yüzyıllarda Alman burjuvazisinin dar kavram ve faaliyet ufkundan kaynaklanmaktadır.Kültürü esas itibariyle bu tabaka şekillendirmiştir. Bununla birlikte onların faaliyet sahası farklıdır.Alman burjuvazisi politik ortaklık ve ekonomik alışkanlıklara iştirak etmeyerek özel yada yarı açık olanlarda doğru,iyi ve güzel ile uğraşmaktaydı.Bugün bile hala kültür politikası kavramıyla opera ilişkilendirilmekte ancak teknolojiyi bunun dışında tutmaktadır.Bu Almanya için çok karakteristik bir anlayış(Harald Müller,2001). Antropolog ve sosyologlar kültür kavramını çok uzun zamandır incelemektedirler. Kültürün yaklaşık olarak 200 farklı tanımı olduğu ve bu konuda çok farklı görüşler ortaya konduğu bilinmektedir. Günümüzde kültürle ilgili olarak herkesi tatmin edecek şekilde yapılmış bir tanım bulmak imkânsızdır. Kültür Latince bir sözcüktür ve sözcük anlamı el değmemiş doğanın insan aklı ve yapıcılığıyla işlenmesi ve yararlı hale gelmesidir(Nazan İpşiroğlu, Çağdaş Kültürümüz; Olgular-Sorunlar).Sosyal bilimler açısından kültür, teknik bir terimdir ve genellikle bilgi, iman adetleri içine alan bir katılım olarak tanımlanır.Bu yaklaşımda kültür,bir yandan bireylerin toplumsal yollarla edindikleri ve toplumsal yollarla ilettikleri bir değer,yargı,inanç,simge davranış ölçütleri düzeninden,diğer yanda da,böylece ortaya çıkan geleneksel davranış kalıplarının simgesel ve maddi ürünlerinden oluşmaktadır. Hofstede kültürü, bir grup insanı diğerlerinden ayıran zihinsel programlama olarak tanımlamaktadır. Bu tanımdan hareketle, bireysel düzeyde zihinsel programlara ilişkin kaynakların, kişinin yetiştiği ve yaşam deneyimlerini elde ettiği sosyal çevrelerde yattığı söylenebilir. Hofstedeye göre programlama aileden başlamakta, okulda, arkadaş gruplarında, çalışma ortamında ve içinde yaşanılan toplumda devam etmektedir. Kültür öğrenme sonunda oluşmakta, bir başka ifadeyle kişinin sosyal ortamından kaynaklanmaktadır. Kültürü ilk tanımlayanlardan biri Taylor olmuştur.Kültür;bilgiyi,imanı,sanat ve ahlakı,örf ve adetleri,ferdin bağlı olduğu bir toplumun üyesi olması sebebiyle kazandığı alışkanlıkları ve bütün maharetleri içine alan karmaşık bir bütündür.Taylorun kültür tanımı şu şekilde bir matematiksel bir fonksiyona dönüştürülebilir.Kültür=f(Toplum,İnsan,Muhteva,Öğrenme)dir(Güvenç,1985).Malinowski,kültürü;insanların biyolojik ihtiyaçlarını karşılayan tüketim malları ve araçları ile sosyal bir topluluk halinde yaşamaktan dolayı ortaya çıkan fikir ve sanatların, inanç ve geleneklerin topyekun bir bütünü olarak tanımlamaktadır(Eroğlu,1998).Bir başka tanıma göre ise kültür;sonsuz sayıda ve çeşitteki potansiyel yaşam tarzlarından toplum tarafından kanalize edilmiş alışkanlığa bağlı davranış,duyuş ve düşünüş tarzıdır. Tropmpenaars,kültürün ne anlama geldiğini anlatabilmek için onu bir soğanın katmanlarına benzetmektedir.Dıştaki katman,insanların hangi kültürel öğelerle öncelikli olarak etkileşim içerisinde bulunduğunu gösterir.Gözlenebilir öğeler olarak giyim,yemek,dil ve yerleşim biçimi bunlar arasında sayılmaktadır.Ortadaki katman ise toplumların sahip olduğu norm ve değerleri ifade etmektedir.Soğanın en içteki katmanı anlamak ise,diğer kültürlerle başarıyla çalışmamızda anahtar işlevi görmektedir.Bu kısımda,toplum içerisinde evrim süreciyle oluşan bir çok kural ve metot bulunmaktadır.Toplumlar,yüz yüze geldikleri problemleri,bu kurallar aracılığıyla çözmeye çalışmaktadırlar(Trompenaars,1997). Huntingtonda meseleye benzer açıdan yaklaşarak köyler,bölgeler,etnik gruplar,milliyetler ve dini grupların hepsinin kültürel çeşitliliğin farklı seviyelerine ayrı kültürlere sahip olduğunu söylemiştir.Örnek olarak iki köyü vermiş ve Güney İtalyadaki bir köyün kültürü, Kuzey İtalyadaki bir köyünkinden farklı olabilir;fakat er ikisi de onları Alman köylerinden farklı kılan müşterek İtalyan kültürünü paylaşacaklardır.Avrupalı toplumlar kendilerini sırayla Arap ve Çin toplumlarından ayıran kültürel özellikleri paylaşacaklardır.Ancak,Araplar,Çinliler ve Batılılar daha geniş herhangi bir kültürel varlığın parçası değildirler demiştir.Aynı teori çerçevesinde Huntington,kültürün insanlara belli bir kimlik atfettiğini iddia ettikten sonra , Romada oturan bir kişi kendisini bir Romalı ,bir İtalyan, bir Katolik, bir Hristiyan, bir Avrupalı, bir Batılı olarak değişen yoğunluk derecelerinde tanımlayabilir demektedir(Hungtington,1993). Lintona göre kültür bir toplumun tüm hayat biçimidir. Gustav Klemne göre kültür,bir insan topluluğunun yetenek ve becerileri ,sanatları ve gelenekleri olarak topyekun yaşama stilidir. Iveraa göre kültür,ideoloji,din,edebiyat gibi toplumsal yaşamın belirtilerini kapsamaktadır. Ülkemizde kültürü sistemli olarak ilk tanımlayan Ziya Gökalptır.Gökalp kültürü,bir topluma ait sanat,din gelenekler ve adetler olarak tanımlamış ve kültürün milli olduğunu ileri sürmüştür. İnsanlar doğduğunda herhangi bir kültüre sahip değildir.Dolayısıyla,kültürün kazanılması ilk önce ailede başlar,sonra toplumsal süreçte devam eder.Diğer bir ifadeyle,kültür içgüdüsel ve kalıtımsal olmayıp bireyin doğduktan sonraki yaşantısında kazandığı alışkanlıklar,davranış ve tepki eğilimleridir. Kültür,toplumlarda yaşayan insanlar tarafından oluşturulur ve ortaklaşa paylaşılır.Bu onun toplumsal özelliğe sahip olmasından kaynaklanır.Bununla birlikte,kültür zamana bağlı olarak değişebilir ve gruba göre farklılık gösterebilir. Kültür,bir kuşaktan diğerine geçmek suretiyle süreklilik kazanır.Gelenekler ve görenekler kültürün sürekliliğini sağlayan etkin birer araç niteliği taşır.Diğer bir ifadeyle kültürel çerçeve büyük ölçüde geleneklere bağlı olarak ortaya çıkar. Kültürler,devamlı akan bir nehrin içindedirler,gelişirler ve genellikle yavaş yavaş,ama ara sıra da aniden özelliklerini değiştirirler.Bir yapı,ya da süreç olarak algılanabilirler.Bundan dolayı farklı kültürleri karşı karşıya getirmek ve yüzleştirmek doğru değildir,zira,farklı zamanlarda çok ayrı niteliklere sahip olabilirler(Harald Müller,2001). Kültür,birey davranışlarını sınırlayıcı bir faktör özelliğine de sahiptir.Öyle ki,kültürü insanlar oluşturduğu gibi,kültürde insanları biçimlendirmekte,böylece insanlar içinde yaşadığı çevrenin sahip olduğu kültürel özelliklerine göre şekillenmektedir.Böylece bireyin kültürü toplumun kültürüne,toplumun kültürü de tek tek bireylerin kültürüne doğrudan doğruya bağlı bir görünüm kazanmaktadır. Kültür üzerinde yoğunlaşarak kişi-çevre ilişkilerini inceleyen bir yaklaşım,kültürü anlamın kaynağı olarak ele alır(Schneider ve Barsoux,1997).Gerçekten de kültürel ortam,gözlemlenen davranışlara ve bunların nedensel bağlantılarına,bu davranışların altında yatan dinamikleri ortaya çıkartabilecek değerli anlamlar yükler.Bu nedenle aynı davranış,farklı ortamlarda farklı anlamlar ifade edebilir veya farklı bir davranış aynı anlamagelebilir. Kültürün özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz:

1.Kültür öğrenilir.
2.Kültür,kişisel değil toplumsaldır.
3.Kültür değişkendir.
4.Kültür tarihsel bir boyuta sahiptir ve süreklidir.
5.Kültür ihtiyaçları karşılayıcı ve tatmin sağlayıcıdır.
6.Kültür ideal yada idealleştirilmiş kurallar sistemidir.
7.Kültür,bütünleştirici bir eğilime sahiptir. Ayrıca,kültür,sahip olduğu öğeler yönüyle bazı sınıflandırmalara tabi tutulabilir:

1.Genel Kültür-Alt Kültür

2.Maddi Kültür-Manevi Kültür

3.Karşı Kültür

4.Evrensel Kültür

5.Popüler Kültür

6.Kitle Kültürü Bir toplumun ya da ülkenin,her sosyal grubunda,her coğrafi bölgesinde geçerli olan,benimsenen ve yaşanan hakim unsurlarından ibaret olan kültür,genel kültür,olarak tanımlanabilir.Yani bir ülkenin yada toplumun hakim inançları,değerleri,hareket tarzları ve yaptırımlar genel kültürü ifade etmektedir.Toplumun genel kültürü,üst bir sistem olarak çok sayıda alt sistemlerden meydana gelmiştir.Alt kültürler bazı hakim değerleri kapsar.Ancak bunun ötesinde kendilerine özgü yaşam şekilleri ve değerleri vardır.Bu durum,bir ülkenin farklı bölgelerinde farklı kültürlerin olmasıyla açıklanabilir. Alt kültür, aynı toplum içinde yaşayan; ancak yaşam koşulları birbirinden farklı olan toplumsal kesimleri anlatmak için son yıllarda kullanılmaktadır. Üst kültür ise bir toplum içinde yer alan alt kültürlerin, bu toplum dışındaki diğer toplumlardaki benzerleriyle paylaştıkları ortak kültürü simgeler (burjuva kültürü,Marksist kültür). Kültür hakkında ne söylenirse söylensin kültürün farklı unsurların bileşkesi olduğu genel kabul görmüştür.Bu çerçevede,kültürün sahip olduğu bu unsurlar,maddi ve manevi özelliklere sahip olmasına göre ikiye ayrılmıştır.Maddi kültür genel olarak teknik,bilim ve ekonominin amaçlara yönelik olarak oluşturulmasını kapsamaktadır.Doğal olmaktan çok insan eliyle ortaya çıkmış teknolojik durum sahip olunan araç-gereç ve eserler maddi kültürün en belirgin örnekleridir. Manevi kültür ise,dil,sanat,din,inanç,tutum gibi unsurlardan oluşmaktadır.Dil,kültürün öğrenilmesinde ve nesilden nesile aktarılmasında önemli bir role sahiptir.Bununla birlikte,müzik,dans ve diğer sanat dalları da kültürün taşıyıcılarındandır.Din ise,bireylerin kişilik ve karakterlerini düzenleyen bir güç olması bakımından sosyal ve kültürel bir kontrol görevine sahiptir.

Bununla birlikte,toplumda,sosyo-ekonomik ve politik anlamda yerleşmiş olan ve aile,okul ve diğer örgütler,özellikle de kitle haberleşme araçlarıyla aktarılan genel kültürü kabul etmek istemeyenlerin değişik alanlarda meydana getirmeye çalıştıkları kültürel yapıya ise karşı kültür diyebiliriz. Karşı kültür, bir toplum içinde o toplumun başat kültürünün temel değerlerini reddeden ve onların yerine başkalarının geçmesini salık veren kültür olarak tanımlanmaktadır. Evrensel kültür ise toplumun benzer kültürel kabullerinden oluşan kültürü anlatır.T. Parsonsun kullandığı, kişilik ve toplumsal sistemlerden soyutlanmış olan değer, kural ve simgelerin örgütlenmesi olarak tanımladığı, kültürel öğelerin işlevsel bütünlüğü anlamındaki, kültür sistemi kavramı ile R. K. Mertonun belirli bir toplum veya grupta üyelerin ortak davranışlarını belirleyen örgütlenmiş kuralsal değerler anlamına gelen kültürel yapı kavramı, kavramsal açıdan pek faklı şeyleri ifade etmemektedir. Popüler kültür terimi ise kitle iletişim araçlarının oluşturduğu, oldukça şematik bir mitos, kavram, imge, simge ve modeller bütünü olan toplumsal davranış, bilgi, yaşam ve düşün biçimini betimlemek için kullanılan gelen bir kavram olmuştur. Kitle kültürü olarak da adlandırılan bu kültür ile kurumsallaşmış seçkin kültürü arasında tam ve kesin bir kopukluk söz konusu değildir. Bunların yanı sıra kültürün kişi hayatı içinde öğrenilmesi açısından,başka bir ifade ile kültürü öğrenme zamanına göre sonradan öğrenilen kültür,birlikte oluşan kültür ve önceden oluşan kültür şeklinde üçlü bir ayrım yapılabilmektedir.  Sonradan öğrenilen (postfigurative) kültür;kişinin veya çocuğun atalarından öğrendiği kültürdür.  Birlikte oluşan (cofigurative) kültür;kişilerin yaşıtlarından öğrendikleri kültürdür.  Önceden oluşan (prefigurative) kültür;yaşlıların gençlerden öğrendikleri kültürdür. Kültür,genel olarak şu faktörlerden oluşmaktadır:

1.Dil

2.Din ve inançlar

3.Değerler

4.Norm ve kurallar

5.Tutumlar

6.Simgeler

7.Yasalar ve ahlak kuralları Kültür açısından dilin önemi büyüktür.

Dil,burada sadece kelimelerden oluşan bir yapı değil,aynı zamanda jest,el,kol veya baş hareketlerinden doğan bir olguyu da ifade etmektedir.Mesela tüm dünyada evet aynı,insanlar başını yukarıdan aşağıya doğru sallıyor. Hayır da tüm dünyada aynı,insanlar başlarını iki yana doğru sallıyorlar. Hayırı başlarını geriye atarak ve gözlerini vahşice arkaya doğru devirerek yapan üç millet var:Türkler,Yunanlılar ve Suriyeliler.Arnavutlar ise evet ve hayır işaretlerini tam tersi bir şekilde yaparlar.Örneğin;Arnavut öğrencilere Türkiyeye ilk geldiklerinde Yemek yer misiniz?diye soruyorlar.Çocuklar kafalarını evet anlamında iki yana sallayınca Herhalde yemeyeceklerdiye saatlerce aç bırakıyorlar(Ahmet Şerif İzgören,1998).Bununla birlikte,din ve inançlar da kültürün temel öğesini oluştururlar.Her toplum öyle yada böyle bir dine mensuptur.Din insanlarda ortak duygu ve inançların gelişmesinde önemli bir toplumsal kurumdur.Bir kültür öğesi olan din ile ilgili bir örnek vermek gerekirse;Marmarisin en büyük giyim mağazalarından birinde yaşanan olaylar oldukça ilginçtir.Yaz sezonunda ülkemizi ziyarete gelen ve başta Rusça olmak üzere çeşitli yabancı dilleri konuşan turistlere hizmet vermek amacıyla bir satış ekibi kurmaya karar veren firma yöneticileri,yaptıkları iş görüşmeleri sonucunda üç Rus,iki Çeçen ve iki Kırgız Türkünden oluşan ve sürekli beraber çalışmak zorunda olan bir satış ekibi meydana getirmişler.Çatışma Rusya ve Çeçenistan arasındaki gerginliğin satış ekibine yansıması şeklinde olmuş.Çerkezler ve Kırgız Türkleri,aynı dine mensup olmaları ve benzer gelenekler gibi nedenlerle Ruslardan ayrı bir grup oluşturmuşlar ve iki grup arasında sık sık tartışmalar yaşanmaya başlamış. İnanç ise,bireyin dünyasının bir yönüne ait algı ve bilgilerin devamlı bir organizasyonudur.İnançlar arasındaki benzerlikler ne kadar çok ise o toplumun kültür inançları da o derece kuvvetli olur. Değerler,kişileri,grupları ve toplumları birbirlerinden ayıran önemli unsurlardan biri olmakla birlikte,davranışsal açıdan farklı olmayı gerektirir.Normu ise,belirli rolleri olan kişilerin uymaları gereken kurallar,emirler ve ölçüler olarak tanımlayabiliriz.Normlar,değerlere dayanır.Toplumlar için,neyin doğru neyin yanlış olduğunu belirler. Toplum içinde insanların günlük tavır ve hareket tarzlarını ve yaşama yöntemlerini düzenleyen kurallara örf ve adet denmektedir.Bu kurallar,topluma tarihsel süreçte yerleşmiştir.Bir takım sosyal baskılar insanları bu kurallara uymaya zorlamaktadır.Bunlardan adetler,yaygın ve nüfusun büyük bir bölümü tarafından uzun zamanlardan beri tekrar edilip gelen ve belirgin yaptırımı çok yumuşak olan davranışlardır.Örfler ise,böyle değildir.Çünkü,örf kurallarına aykırı hareket edenler ağır bir biçimde cezalandırılmaktadır.Dolayısıyla örflere uymak zorunludur. Kültürü oluşturan faktörlerden biri olan tutumlar ise,bireysel olduğu gibi toplumsal da olabilir.Daha çok inançlardan etkilenir.Simgeler ise dıştan bir işaret yada jesttir.Simgeyi,kavrama sürecine yardımcı olan herhangi bir nesne,eylem,olay,nitelik yada ilişki olarak tanımlayabiliriz.Bu tanımda kavrama sözcüğüyle anlatılmak istenen,belirli tasarımların elle tutulabilir yapımlar,algılanabilir biçimlere dayalı olarak ortaya konan deneyimlerden elde edilmiş soyutlamalar.somuta indirgenmiş düşünceler,tavırlar,yargılar,özlemler yada inançlardır.Simgeler,fiziksel gerçekten az yada çok uzaklaşabilirler.Simgeler bir anlam yada değeri temsil eder.Çağrışım yoluyla duyguları hatırlatır.Belirli fikirlere canlılık verir.En belirgin simgelerin başında bayrak gelir(Selami Sargut,Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim,1994).Durkheim ortaya bir simgeler listesi koyar.Düşünüre göre amblemler,yerler,gün ve tarihler,sözcükler,insanlar bu listenin içinde yer alır.Simgeleri içeren ve paylaşılan bir anlam sistemi olarak kültür,insanlara dünyayı anlamada gerek duydukları kategori ve modelleri sağlar ve her aşamada insanları yönlendirir.Bu kategori ve modellerin yardımıyla da insanlar,toplumsal-ekonomik yaşamın karmaşası içinde yollarını bulmaya çalışırlar(Grisworld,1983.Akt.Sargut). Yasalar da kültürün önemli bir parçasıdır. Ancak, yasalar, örf ve adetlerinden farklı olarak bilerek ve istenerek oluşturulur ve yürürlüğe konur. Bunun yanı sıra, ahlak kuralları da kültürün bir uzantısıdır. Ahlak kuralları, sosyal hayatta insanların birbirleriyle olan ilişkilerini düzenleyen kurallardır. Bu kuralların yaptırımı genel olarak manevidir. Yani ayıplama ve küçük görme şeklinde ortaya çıkar. Kültürler farklılıklar sadece bununla sınırlanamaz. Yeme alışkanlıklarından, renklere, temizlik eğitimi, ahlak, cenaze töreni, aile, ticaret, eğitim, hukuk, batıl inançlar, nüfus politikası, ceza kanunları vb. gibi oldukça fazla konuda farklılıklar mevcuttur. Bunlardan bir kaçına örnek vermek gerekirse; Bir Çin restoranında Çin yemeklerini buradaki ülkemizdeki Türklere ve her ülkeden turiste tanıtmak amacıyla açılan ve aynı zamanda kültürler arası farklılaşmanın etkin bir örneğini sunan restoranın çalışanlarının her ikisi Çinli. Daha öncede aynı restorana gelen Alman müşterilerden biri önce ısmarladığı yemeği yememiş ve daha sonra siz kedi ve köpekleri yiyorsunuz, sizi Hayvan Severler Derneğine şikâyet edeceğim diye olay çıkarmış. Çinliler ise kedi ve köpek yediklerini kabul ediyorlar ve siz de dana yiyorsunuz, bu da Hindistanda hoş karşılanmaz diye ekliyorlar. Bir başka örnek; İslam ülkelerinde popüler olan yeşil renk, cangıllar ülkesinde hastalığı,Fransa, İsveç ve Hollanda gibi ülkelerde kozmetikleri anımsatır. Türkler için yeşil olumlu anlamlar yüklenmiş bir renktir; murattır.Oysa Osmanlı buyruğunda yaşamış ülkelerde yeşil kötü ve olumsuzu çağrıştırır.Buradan hareketle her kültürün deneyimlerini farklı biçimlerde sınıfladığı ileri sürülebilir.

3.Yönetim Kuramları ve Kültür 18.yüzyılın ortalarında başlayıp bir yüzyıldan fazla süren Sanayi Devrimi sonucu işletme sahipleri, emrinde çalışan çok sayıda işçiyi yönetmek ve onların verimliliğini arttırmak için rasyonel ve sistemli bir yönetim şekli bulmak gereksinimini duydular. İnsanla ilgili sorunların bir çığ gibi makineleşme ile birlikte hızla büyümesi bugün geleneksel yönetim ve örgüt kuramı diye bilinen ve daha çok örgütsel etkinlik ve verimliliğin arttırılmasına yönelmiş bulunan yönetsel tutum ve davranışların gelişmesine yol açmıştır. Geleneksel yönetim kuramının gelişmesinde rol oynayan düşünce akımları, bürokrasi (Weber),yönetim kuramı(Gulick,Urwick),yönetim süreçleri(Fayol),dinamik yönetim (Follett) ve bilimsel yönetim (Taylor) başlıkları altında incelenmektedir. Geleneksel yönetim kuramcıları,örgütü merkez olarak alarak örgüt için iyi olan, işgören içinde iyidir görüşünü savunmuşlardır.Örgüte genelde mekanik yönden yaklaşılmış ve özellikle örgütsel yapı üzerinde durulmuştur. Geleneksel yönetim kuramını savunanlar,daha sonraki örgüt ve yönetim kuramcıları tarafından insansız örgüt kuramcıları olarak suçlanmış sert eleştirilere hedef olmuşlardır.Geleneksel örgüt kuramcıları,örgüt içindeki insanı bir verim aracı olarak görmüş onların beklentilerini,gereksinimlerini ve kültürel farklılıklarını göz ardı etmişlerdir. Yirminci yüzyılın ikinci yarısında ise,toplumsal yapı ve teknoloji büyük bir hızla gelişmeye devam etmiş ve bu düzey yükseldikçe geleneksel yönetim kuramına karşı tepki ve eleştirilerde giderek artmıştır.İşletmelerle ilgili çeşitli örgütsel sorunların artması sonucu geleneksel kuramın eksiklikleri hissedilmeye başlanmıştır. 1930lara kadar geleneksel yönetim ve örgüt kuramı örgütsel yapıya ve onun işleyişine yol gösteren tek kuram süregelmiştir.Ancak,işletmelerle ilgili çeşitli örgütsel sorunların artması sonucu geleneksel kuram eksiklikleri hissedilmeye başlanmıştır.Bu nedenle geleneksel yönetim düşüncesi gelişmesinin en yüksek düzeye ulaştığı 1930 yıllarında yönetimde insan ilişkileri adı altında yeni bir yaklaşım oluşmaya başlamıştır.İş yaşamının gerektirdiği tüm karmaşık çözümler,ekonomik adamın önceden kestirilebilir davranışları karşısında basite indirgenebilirken umulmadık bir anda Taylorun modeli önemli bir yara almıştır. Yeni geleneksel yönetim kuramı geleneksel görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini arttırmak için insan davranışları ve ilişkilerine yönelmiştir.Yeni geleneksel yönetim kuramı Elton Mayo ve arkadaşlarının beş yıl süreyle Western Electric Companynin Hawthorne Fabrikasında yaptıkları deneylerin sonuçları açıklandı.Mayo ve arkadaşlarının vardıkları sonuçlar,bilimsel yönetim adına üzerine titrenen nesnelliği bir yana bırakıyor,öznelliği çağrıştıran kavramlar içeriyordu.Hawthorne deneylerinin önemi, çalışan kişinin çalışmaya ilişkin davranışlarını anlayabilmek için onun dışında ve içinde etkileşen öğelerin oluşturduğu karmaşık ağı incelemesinden ileri geliyor.Temel özelliklerini Hawthorne Araştırmalarının sonuçlarının oluşturduğu bu kuram,yönetimle ilgili literatürde insan ilişkileri yaklaşımı olarak da adlandırılmıştır.İnsan ve yönetim sorunlarına daha çok toplumsal ve ruhsal açıdan yaklaşan yeni geleneksel yönetim kuramcıları,insanın bir takım inanç,beklenti,algı,coşku ve tutumlarının var olduğuna dikkat çekmek istemişlerdir.Bu kuramı savunanlar,örgütsel yapı ve süreçlerde insan öğesinin göz ardı edilemeyeceğini belirterek özellikle örgütteki biçimsel olmayan yapı üzerinde durmuş,mekanik insan görüşü yerine organik insan görüşünü benimsemişlerdir. İnsan ilişkileri yaklaşımı, bireylerin birbirinden farklı oldukları, insanın bir bütün oluşturduğu davranışların bir neden dayandığı insanın diğer üretim etmenlerinden farklı olduğu, örgütün bir toplumsal sistem niteliği taşıdığı insanın örgüte örgütün de insana dayandığı gibi temel kavramlara dayanır. Geçmişte insan ilişkileri, yaklaşımını benimseyen araştırmacılar tarafından çeşitli kültürel öğeler olarak örgütsel inançlar, fikirler, ortak bilinç, toplumsal semboller, genel değerler sistemi gibi öğeler üzerinde sadece geleneksel mantıkla değil, deneysel, uygulamalı araştırmalarda yapılmış olmasına karşın her nedense daha sonra da bu gelenek terkedilmiştir. Ayrıca, geçmişte örgütlerin insan kaynağı üzerinde duran Likert,Maslow,McGregor gibi kuramcılarda yakın zamanlarda örgüt kültürü kapsamında ele alınmaya başlanan bazı konularla ilgili görüşler ortaya koymuşlardır. Maslowun başarısı yaklaşımını insanda odaklaştırmasıydı. Önemli olan insanların gereksinimleri, amaçları ve başarılarıydı. Kısaca Maslow yaklaşımını kendini kanıtlayan insan üzerine kurmak istiyordu. Maslow insanın gelişmesini beş aşamalı bir süreç çerçevesinde öngörmüştü. İlk aşama fizyolojik gereksinmeler tarafından denetliyordu. Birey bu aşamada yiyecek, içecek gibi fizyolojik gereksinmelerinin doyurulması peşinde oluyordu. Güvenlik gereksinmesinin egemen olduğu ikinci aşamada bireyi, belirli bir gelir ve düzenin sağlanması, ulaşılan noktanın(Düzenli yiyecek ve barınma gereksinmelerinin doyurulması gibi)savunulmasını yönlendiriyordu. Sonraki aşama toplumsal gereksinmeleri içermekteydi. Yine bir gruba ait olma ve sevgi de, üçüncü aşamanın bireyi yönlendiren gereksinmeleri arasında yer alıyordu. Dördüncü aşamayla birlikte, bireyin gereksinmeleri karmaşık bir kimliğe bürünmekteydi. Öze saygının ön plana geçtiği bu aşamada birey, statü, saygınlık ve tanınma gereksinmesini doyurma yönünde eyleme geçmekteydi. Son aşama kişinin özünü, benliğini gerçek boyutuna ulaştırdığı, potansiyelini en üst düzeyde kullanabildiği noktayı tanımlamaktaydı. Örgüt ve yönetimle ilgili yeni yaklaşımlardan birisi de durumsallık yaklaşımıdır. Bu yaklaşım genel sistem ve açık sistem yaklaşımlarının bir uzantısı olarak görülebilir. Genel sistem ve açık sistem yaklaşımlarına benzer bir şekilde durumsallık yaklaşımı da, örgütün iç çevresinde yapılan düzenlemelerin örgüt içi ve örgüt dışı çevrenin beklentilerine göre düzenlemesi gereği üzerinde durulmaktadır. Kısaca bu yaklaşımda, Örgüt ve yönetim olgusunun örgütün içinde yer aldığı iç ve dış çevrenin durumsal özelliklerinden soyutlanarak ele alınamayacağı ve anlaşılamayacağı görüşü vurgulanmaktadır. Konuyu özetlemek gerekirse, geçmişte örgüt ve yönetimle ilgili olarak geliştirilen kuram ve yaklaşımlar çerçevesinde örgütlerde roller, statüler, kurallar, toplumsal kimlik, toplumsal yapı, güç, çatışma gibi çeşitli konularda araştırmalar yapılmıştır. Ancak bu konuda yapılan araştırmaların çok azında örgüte ve bu konulara kültürel açıdan yaklaşılmıştır. Yakın geçmişte ise özerklik, yetki devri, karara katılma, güdüleme, iklim, moral gibi konular üzerine araştırmalar yapılmış ve bu konular kültür kavramıyla yakından ilgilidir. 1980lerin başından itibaren örgüt ve yönetim kavramlarında kültürel yönden yaklaşım biçimi önem kazanmış.Yönetim açısından kültürün önem kazanması,İkinci Dünya Savaşından önce endüstriyel ve psikoloji uzmanlarının fabrika ve bürolarda çalışan işçiler üzerindeki çalışmalarını arttırmışlardır.Bazıları yönetsel tavırların endüstriyel seviyeden çok kültürel farklılıklarca belirlendiğini ileri sürdüler.Bu tip araştırmalar gösterdi ki İtalyan ve İspanyol yöneticilerin yönetsel tavırları,sanayileşme dereceleri farklı olmasına rağmen benzer özellikler göstermekteydi.Buna rağmen,sanayileşme dereceleri daha benzer olan İtalyan ve Danimarkalı yöneticilerin yönetsel tavırları benzer değildir. Çalışanların sosyal yapısı karşılaştırmalı yönetim açısından önem kazanmaya başlayınca firmaların iç yönetimini etkileyen dış etkenler, bu arada kültürel ve sosyo-kültürel etkenlerin belirlenmesi için birçok araştırma yapıldı. İlk köklü araştırma, Farmer ve Richman tarafından 1964de yapıldı. Farmer ve Richman modeline uygun olarak Phatak, Hindistanda ilaç ve mühendislik firmalarının çalışmalarını etkileyen çevresel faktörleri inceledi. Ancak, Phatak bu tür firmaların çalışmalarına etki eden faktörler içerisinden kültürel olanlara yeteri kadar değinmedi ama kültürel faktörlerin önemini tamamen inkârda edemedi. Sonuç olarak yönetim kuramları ve kültür konusunda şu söylenebilir yönetimin etkinliği üzerinde çevre faktörü, kültür ve yönetim felsefesinin önemi küçümsenemez.

4.Kültürlerarası Farklılıkların Çalışan İnsan ve Örgütler Üzerindeki Etkileri Kültürler arasındaki farklılaşma toplumun temel öğesi olan insana yansıyacaktır. İnsanlar içinde bulundukları çevreyle uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaşmakta zorluk çekerler. Bu nedenle insanlar içinde yaşadıkları çevreye uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından donatırlar. İnsan kültürel çevresiyle sürekli etkileşir. Bir yandan çevresinin kültürel değerlerini, davranış biçimlerini ve kavramayı kolaylaştırıcı simgeler evrenini öğrenirken, öte yandan da kişisel becerileri oranında öğrendiklerini zenginleştirerek yeniden çevreye sunar.Bu açıdan değerlendirildiğinde Selami Sargut çalışan insanı iki aşamada incelemiştir: Birincisinde, çalışan insan kültürel çevresinin ürünü olarak ele alınacaktır. İkincisinde, çalışan insanın örgüt üyesi olarak konumu gözden geçirilecektir.

4.1.Kültürel Çevrenin Ürünü: Çalışan İnsan Kültürün, bireyin yaşamını kolaylaştırmadaki en büyük katkısı, zaman zaman anlaşılması olanaksızlaşan fiziksel gerçeği, yaşanılarak anlaşılır bir gerçeğe dönüştürmesidir(Wolff). Kültürel sistem her aşamada insanları yönlendirir. Toplumdaki bireylerin davranışları birbiriyle ilişkilendirilmiştir. Bu olgu kültürel açıdan koşullandırılmış istekler mekanizması aracılığıyla sağlanır. Kültürü önemli kılanda belirli eylemlere, diğerlerine oranla daha fazla olanak sağlamasıdır(John W.Sutherland, Societal Systems: Methodology,Modeling and Management).Kültürün işlerliği,bireylerin kovaladıkları amaçları ve ortaya koydukları davranışları ne ölçüde sınırladığına bağlıdır.Bu noktada kültürün işlevi bireylerin davranışlarını ortak bir doğrultuda tutma çabası olarak tanımlanabilir. Belirli bir kültürün önemi olan çalışan insan, o kültürün getirdiği sınırlamaların dışına çıkamaz. Kültür bireyin davranışları üzerine bazı sınırlamalar getirirken, özendirilmesi ya da performansı konusunda da bazı ölçütler ortaya koyabilir. Bir başka sınırlayıcı öğe de çalışan insanın eğitilmesi üzerinde kültürel çevrenin oluşturduğu etkidir(Barry M.Richman, Significance of Cultural Variables). Her kültürün kendine özgü bir çalışan insan modeli üretmesi kaçınılmazdır. Kültürden kültüre farklılaşan değerler, davranış biçimleri, simgeler evreni sonuçta farklı çalışan insan modelleri oluşturacaktır. Mesela Benedictin yaptığı gibi bir kültürü suçluluk kültürüolarak tanımladığımızda o kültürün bireyini de özünden gelen içselleştirilmiş istekleri yanıtlayan, yanlış davranışlardan içselleştirilmiş ruhsal maliyetler nedeniyle kaçınan kişi diye anlatmak gerekecektir. Suçluluk kültürünün karşıtı olan utanç kültürünün bireyiyse diğerlerinin beklenilen tepkilerine yanıt veren, toplumsal sonuçları nedeniyle yanlış davranışlardan kaçınan kişi olarak tanımlanacaktır(L.Lee Hamilton, Joseph Sanders).Japonları utanç kültürü,Amerikalıları da suçluluk kültürü olarak değerlendiren bu karşılaştırmadan başka her iki toplum arasındaki kültürel farklılık açısından ortaya konan önemli bir ayrımda bağımsızlık kavramıyla ilişkilidir. Japon kültürü iç bağımlılığı toplumsal ilişkilerin yürümesi açısından önemli sayan insanlar yetiştirirken, Amerikan kültürü de bağımsızlığı özendirmektedir. Sonuçta Japonyadaki çalışan insanın davranışları topluluk yönelişli özellikler taşırken, ABDdeki çalışan insan bireyci davranış özellikleri sergilemektedir. Toplumdan topluma farklılaşan kültürel çevre, kendine özgü çalışan insanı da üretmektedir. Bu insan, etkileşim aracılığıyla içinde yetiştiği kültürün evrimleşmesini sağlayan iç dinamiklere katkı verecek, çevresini zenginleştirecek ve ekonomik değer yaratacaktır. İnsan bunları yaparken etkinliğini artırmak için örgütlenir, örgütler kurar. Yönetim biçimleri de içine doğdukları kültürel çevreden ve onun ürünü olan çalışan insandan soyutlanamazlar.

4.2.Örgüt Kültürleri ve Çalışan İnsan Kültürel çevrenin ürettiği çalışan insan etkinliğini arttırmak için örgütlere girer. Çağımızda insanların çalışmak için girdikleri ya da başka bir deyişle iş yaratan örgütler, onların ikinci ailesi olma özelliğini kazanmışlardır. Genelde örgütlerin, özelde de işletme örgütlerinin çağdaş insanın yaşamındaki önemli iki aşamada belirginlik kazanmaktadır. Birincisi örgütlerin içinde yaşanan süreyle ilişkindir. Çalışan insan, uyku dışında kalan zamanının yarısından çoğunu işletme örgütlerinde ya da diğer örgüt yapılarında çalışarak,diğer insanlarla etkileşerek geçirmektedir.İkincisi,örgütlerin çalışan insanın gelişmesine yaptıkları katkılarıdır.Bu katkı küçük yaşlarda aile ve eğitim örgütleri tarafından paylaşılmaktadır.Sonra giderek örgütlerin ve çalışma örgütlerinin bireyin gelişmesindeki payı hızla artmaktadır. Organizma-organ benzetmesi yaparsak, örgütler, büyük organizma olan toplumsal-kültürel yapının organlarıdır diyebiliriz. Bu benzeşme, örgütlerin üst yapıyla uyum içinde olma zorunluluğunu getirmektedir. Yapıyı oluşturan ilişkiler açısından uyum gösterdikleri gibi, kültürel özellikler açısından da örgütlerin, üst sisteme uyum göstermeleri kaçınılmazdır. Pascale ve Athos, kültürel tavırdan etkilenen yedi yönetim öğesi üzerinde duruyor. Strateji: Belirlenen amaçlara ulaşmak için zaman içinde işletmenin kıt kaynaklarını kullanmaya yönelik plan. Yapı: Örgüt şemasının özelliğinin belirlenmesi. Sistemler: Çeşitli toplantı biçimleri, raporlar gibi işlemleştirilmiş ve rutin süreçler. İşgören: İşletme içindeki önemli personel kategorilerinin oransal dağılımı. Stil: Önemli yöneticilerin örgütsel amaçlara ulaşma çabası içinde nasıl bir davranış sergiledikleri ve örgütün kültür stili. Beceriler: Anahtar personelin ya da işletmenin bir bütün olarak en iyi yaptığı işler. Üst Amaçlar: Örgütteki insanlar tarafından paylaşılan önemli kavramlar ve değerler. Pascale ve Athos bu öğeleri sert ve yumuşak öğeler olarak ayırıyorlar. Strateji, yapı ve sistemleri sert öğeler olarak değerlendiriyorlar. Geriye kalan dört öğe, işgören, stil, beceriler ve üst amaçlar ise yumuşak öğeler olarak tanımlanıyor. Amerikalı yöneticiler için önemli olan sert öğelerdir. Çünkü onlar kültürel yetiştirilmeleri nedeniyle belirsizlikten hoşlanmazlar. Ölçülebilir, somut kavramlara eğilimleri vardır. Oysa Japonlar yumuşak öğeleri kavramakta ustadırlar. Soyutun, ölçülemeyenin üzerine gitme isteği kültürlerinden kaynaklanmaktadır. Amerikalı yönetici diğer insanları amacına ulaşmak için kullanılacak nesneler olarak görür; yani olaya nesnel bakmaktadır. Japon yöneticiyse insanları kendi ve onların amaçlarına ulaşabilmek için hem kullanacağı nesneler, hem de onurlandırılması gereken özneler olarak görmektedir; yani yönetime daha öznel bir bakış açısı getirmektedir. Japon yöneticinin bu yolda başarı kazanmasının nedeni Japon kültürünün derin değerleriyle sağlam ahenkler oluşturmuş olmasıdır(Fukuda).

5.Kültürlerarası Farklılaşmanın Yönetime Etkisi Kültür insan topluluklarının geçmişi, yaşamı, üretim biçimleri, bunlarla ilgili gelişmeler ve insan topluluklarının sosyal ilişkileri ile ilgilidir. Örgüt kültürü, toplum kültürünün bir ürünü ya da alt kültürüdür. Bütün organizasyonlar bir arada bulunan insanların çalışmalarına etki eden kültürel değerlere sahiptir. Yönetim prensipleri günümüzde bilimsel özellik kazanmış olmasına rağmen bu bilimsellik kültürel sınırlar için geçerlidir. Yani yönetim felsefelerinin başarısı, içinde yer aldıkları kültürel ortamın yönetime olan etkisi, uluslar arası alanda faaliyet gösteren işletmelerde daha fazla önem kazanmaktadır. Eski bir doğu hikâyesi, çeşitli kültürlere ait insanların hazırlıksız olarak karşı karşıya gediklerinde ortaya çıkabilecek soruları anlamlı bir biçimde örneklemektedir(Arvind Phattak, Uluslar arası Yönetim). Bir zamanlar büyük bir sel olmuş; bir maymunla bir balık, bu sele kapılmış sürüklenirken, çevik ve tecrübeli olan maymun bir ağaca tırmanıp azgın sulardan kurtulmayı başarmıştı. Şaşkın şaşkın aşağıdaki seli seyrederken zavallı bir balığın akıntıya karşı boğuştuğunu gördü. Bütün iyi niyetiyle aşağıya uzanıp balığı çıkardı. Sonuç kaçınılmazdı, balık öldü. Balığın içinde yaşadığı çevrenin kendininkine benzer olduğunu varsayan hikâyedeki bir maymun gibi bir kısım uluslar arası yönetici denklem farkında olmadan farklı kültürlere mensup insanlarında kendisi gibi düşünüp hissettiklerini varsayar. Belli bir kültür çevresi içinde geçerli olan yönetim uygulamaları, başka bir kültürde olumsuz hata kötü sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle uluslar arası yönetimde, kültürel farklılıklar göz önüne almayıp sadece bir eksiklik olmakla kalmayıp, kötü işletmecilik olarak da nitelendirilebilir. Kültürlerin toplulukları etkileyip onları farklı davranış biçimlerine yönelttiklerini, bilimsel araştırmalara dayanarak örneklendirmek mümkündür. Farklı kültürlerde yaşayan insanların benzer konu ya da koşullar karşısında farklı tepkiler verdikleri gözlenmektedir. Buradan hareketle Selami Sargut iletişim, çatışmanın ve belirsizliğin üstesinden gelme, denetim noktası, toplumsal davranışlara dişilik-erkeklik değerlerinin yansıma oranı, güç mesafesi, bireyci-toplumcu davranış benzeri konular, kültürden kültüre ortaya çıkan davranış farklılıklarının göz ardı edilemez kanıtları olarak ortaya koymuştur.

5.1.İletişim Biçimi ve Kültürlerarası Farklılaşma Broms ve Gahmberg iki tür iletişim olduğunu vurguluyorlar. Bunlardan birincisi çizgisel olan ve gönderici-bildiri-alıcı biçiminde oluşan iletişimdir. İkincisine ise öz iletişim adı verilir. Öz iletişimde bildiri başka bir kişiye gitmez. Bildiriye eklenen bir kodla kişi kendisiyle iletişim kurar. Bu nedenle de, öz iletişimle efsane arasında bir ilişki kurulabilir. Çünkü kişinin kendisiyle iletişim kurması, efsanevi bir bilgi oluşturma mekanizması ve sürecidir. Çizgisel iletişim modeli niceliksel bilgi aktarımına olanak veren bir modeldir. Modelde niceliğin aktarılması temel ilkedir. Öz iletişim sistemindeyse Benden Bene iletişim sonucu kişi ya da grupta niceliksel değil niteliksel bir değişme ortaya çıkmaktadır.Yani ilk bildiriyi yeni bir bildiriye dönüştüren bir kodun devreye girmesi demektir ve buna da ikinci kod denmektedir.Birinci kod ise olağan olarak adlandırılmaktadır.Mesela,yönetici alt bölümlerden gelen bir raporu okuyor ve bunu olduğu gibi algılıyorsa birinci kodu kullanıyor demektir.Eğer rapor onu heyecanlandırıyor ve yönetici raporu örgütteki kendi konumuyla ilişkilendiriyorsa ikinci kodu kullanıyor demektir. Lotmana göre Ben ile O arasında çizgisel biçimde gerçekleşen iletişim modeli, Batının kültürel yapısını simgelemektedir. Batılı yöneticiler plan gibi gerçek bildiriler isterler. Bildirinin iyi sayılabilmesi için alıcının bilgisine yeni bir katkı sağlaması gerekir. Doğu toplumlarının ise öz iletişim üzerinde yoğunlaştıkları varsayılmaktadır. Batı kültürü somutölçülebilir ve nesnel kavramları,iletişim modelinde kullanmaktadır.Oysa doğu kültürlerinin kullandığı varsayılan iletişim modeli soyut,niteliksel ve öznel özellikler içermektedir. Bir doğu toplumu olan Türk toplumunu, Broms ve Gahmbergin çizdiği öz iletişim çerçevesi acaba kapsamakta mıdır?Buradan hareketle üniversite öğrencileri üzerinde bir araştırma yapılmıştır.Yapılan araştırma sonucunda elde edilen veriler,Batının kültürel değerlerine göre eğitilen gençlerimizin Doğu kültürüne özgü bir iletişim modeli olan öz iletişimi önemli ölçüde kullandıklarını göstermektedir.Batı normlarına göre eğitilmelerine karşın gençler duygusal,öznel ve niteliksel eğilimler sergilemektedirler.Türk gençlerinin yaşamında simgesel ve mitik öğeler önemli yer tutmaktadır.

5.2.Dişi Kültür-Erkek Kültür Toplu yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün erkek mi, yoksa dişi mi olduğunu saptamak olanaklıdır. Hofstedee göre eğer bir toplumda atılganlık, para elde etme ve materyalist eğilimler egemen değerler olarak öne çıkıyorsa insana verilen önem arka planda kalıyorsa, bu toplumların egemen değerlerinin erkek kültürünü öne aldığı söylenebilir. Dişi kültürün göstergeleriyse insanlar arası ilişkilere ve insana verilen önem, yaşamın genel niteliğini önde tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır. Toplumlarda geleneksel anlamda dişilikle ilişkilendirilen kavramlar şefkatli, merhametli, nazik, sadık, çocuklara karşı sevgi dolu olmak benzeri değerleri içermektedir. Erkek değerlerini incelediğimizde saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır. Atletik ve yarışmacı olmak, egemen ve baskıcı tavır takınmak gibi kavramlar ortaya çıkmaktadır. Hofstedenin sınıflamasında İran, Türkiye, Tayland, Tayvan, Brezilya, İsrail, Fransa, İspanya, Peru, Şili, Yugoslavya vb. ülkeler dişi ülkeler grubunda yer almaktadır. Buna karşın kültürel açıdan Türkiye ile benzerlikleri bulunan Japonya, Yunanistan, Meksika vb. ülkeler erkek kültür grubunda sınıflandırılmıştır.

5.3.Belirsizlikle Baş Edebilmenin Kültürle İlişkisi Hofstedenin (1980) belirsizlikte kaçınma (uncertainty avoidance) boyutu, grup üyelerinin belirsiz ya da açıkça tanımlanıp yapılandırılmamış durumlara ne derece uyum sağlayabildiklerini gösteren yapısal ve zihinsel düzenleri içermektedir. İnsanların belirsizlik içeren ortamlarda, uyum sorunları yaşadıkları bilinmektedir. Bilginin yetersiz ya da açık olmadığı, karmaşıklığın var olduğu, değişmelerin hızlı ve kestirilemez bir biçimde geliştiği ortamlarda kişiler kendilerini tehdit altında hissederler. Çevresel uyarıların yoğun olduğu ve bilgi yükünün hızla arttığı ortamlar bu duruma örnek verilebilir. Bireyler böyle ortamlarda etkin olabilmek için farklılaşabilirler. Belirsizlik toleransı yüksek olanlar enformasyona eğilimlidirler İpuçlarını yorumlamaya çalışırlar ve enformasyon iletme becerileri yüksektir. Böyleleri, diğer insanlara karşı da duyarlıdırlar. Belirsizlik toleransı yüksek olanlar, girişimcilik ruhuna sahiptirler ve belirsizlik ortamlarında esneklik gösterirler. Belirsizliğe toleransı düşük olan bireyler için de bunların tersi geçerlidir. Türkiye belirsizlikten kaçınma eğiliminin yüksek olduğu ülkeler grubunda yer almaktadır. Japonya, Portekiz ve Yunanistanda da belirsizliğe tolerans düşük olduğu yaşam boyu istihdam tartışılmaz bir hak durumundadır. Yaşam boyu istihdam politikası Japon örgütlerinde yönetim denildiğinde ilk akla gelen öğelerden biridir. Bu uygulama daha çok kamu sektöründe ve büyük özel şirketlerde görülmektedir. Buna göre emeklilik yaşı olan 55 yaşına kadar çalışanlara iş güvencesi verilmektedir. Ancak bu güvencenin yasal bir güvenceden çok sosyal bir norm olarak görülmesi önemlidir. Yani çalışan işe girdiğinde şirketin onu mümkün mertebe kollamasını, işten çıkarma yoluna gitmeden öne her türlü çabayı göstermesini, gerekirse onu farklı iş kollarında veya yan kuruluşlarda eğitmek suretiyle bünyesinde çalıştırmaya devam etmesini bekler. Benzer şekilde işletme de çalışanın emekliliğe kadar işletmede kalacağını, kendisi için yapılan yatırımları boşa çıkarmayacağını ümit eder. Buna karşın belirsizliğe toleransın yüksek olduğu, Danimarka, ABD, İngiltere, İsveç gibi ülkelerde işten işe geçme hareketliliğinin yüksek olduğu görülmektedir. 5.4.Toplumsal-Örgütsel Güç Mesafesi ve Kültür Bazı toplumlarda ve kültürlerde az gücü olan insanlar, gücün eşit olarak dağıtılmadığını kabullenmişlerdir. Yani, toplumdaki bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle bir toplumda üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır. Güç mesafesi belirsizlikten kaçınma ile birlikte ele alınırsa kültürel farklılaşmanın niteliği daha kolay görülecektir. Güç mesafesinin ve belirsizlikten kaçınmanın az olduğu toplumlarda hiyerarşi azdır, insanlarla diyalog kurmak kolaydır ve risk almak desteklenir. Güç mesafesinin çok belirsizlikten kaçınmanın az olduğu toplumlarda örgütler geleneksel aileler olarak algılanır. Yöneticiler elemanlarını fiziksel ve ekonomik açıdan korurlar. Karşılığında da sadakat beklerler. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürlerde ise insanlar belirsizliği azaltmak için güç mesafesini açarlar(Sargut,1994). Türkiyede güç mesafesinin fazla olduğu ülkeler kümesinde yer almaktadır. Danimarka, İsveç gibi güç mesafesinin ve belirsizlikten kaçınmanın az olduğu ülkelerde, toplumsal ve örgütsel hiyerarşinin az olduğu hemen fark edilir. Herkes birbiriyle rahatça diyalog kurabilir ve insanın risk alması beklenir. Bunun yanı sıra Singapur gibi güç mesafesinin çok, belirsizlikten kaçınmanın az olduğu toplumlarda örgütler geleneksel aileler olarak algılanır. Yöneticiler örgüt üyelerini fiziksel ve ekonomik açıdan korurlar ve karşılığında da çalışanlardan örgüte sadık olmaları beklenir. Türkiyenin yer aldığı grupta güç mesafesi de belirsizlikten kaçınma da fazladır. Bu kümedeki ülkelerde örgütler insan piramitleri olarak algılanılır ve insanlar kurumlarında kime itaat edeceklerini bilirler. Kimin kimler üzerinde yetkisi olduğu açıkça belirlenir. Başka bir deyişle kimin patron olduğu açıkça bilindiği gibi, patronun sözleri kanun yerine geçer, zaten güç mesafesini büyüten de bu durumdur. Örgütler, kurumlar ve birimler tüm işlemleri açık ve seçik olarak tanımlarlar. Belirsizliğe ya hiç hoşgörü gösterilmez, ya da çok az gösterilir. Biçimsel iletişim kanalları yukarıdan aşağıya işler ve biçimsel yatay iletişim yoktur. Bu sistemlerde belirsizlik güç mesafesi aracılığıyla azaltılır(Sargut,1994). Görüldüğü gibi, Türkiye, Japonya benzeri ülkelerde yüksek güç mesafesi belirlenimciliğe benzer bir kabullenmeyi gündeme getirmektedir. Bireyler, insanlar arasındaki güç dağılımındaki farklılıkları kolayca kabullenmektedirler. Güç mesafesinin çok olduğu toplumlarda unvanlar, statüler ve biçimsellik büyük önem kazanır.Böyle toplumlarda örgütsel hiyerarşi etkilidir.Örgütlerin tasarımına güç mesafesinin yansıması doğaldır(Sargut,1994). 5.6.Ortaklaşa Davranış ve Bireycilik Ortaklaşa davranış(kolektivizm) sıkı toplumsal çevreleri ifade eder.İnsanlar kendi gruplarıyla diğerlerini ayrı tutarlar.İçinde etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden farklılaşır.Bu gruplar üyelerini kollar karşılığında da sadakat beklerler.Belirlenimcilik(determinizm) ortaklaşa davranış kültüründe etkilidir.Grubun idaresinin üyelerin inanç ve davranışlarını belirlemesi beklenir.Bu tip kültür,üyelerini dışsal-toplumsal baskıyla denetler.Bu denetimde temel rolü utanma duygusu oynar.Mesela Japon yönetim sisteminde En alt kademeden en üst kademeye kadar her çalışan birçok çalışma grubunun üyesidir ve grup üyeliğinden gurur duyarak çalışır.Her bir grubun ayrı görevi vardır ve gruplar birbiriyle yakın ilişkiler içersindedir.Belli dönemlerde üyelikleri değişmesine rağmen meslek hayatı boyunca herkes bu tip gruplarda görev alır.Üyeleri arasında yakın bağlar tesis edilmiş gruplara üye olan kişiler üzerinde çok güçlü bir etki hissetmekte ve grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olamamak için grubun kurallarına saygı göstermek durumunda kalmaktadır.Bireyci kültürlerde ise denetim bireyin içsel baskısıyla sağlanır.Bu nedenle bireyci kültürlere suç kültürü de denir.Ortaklaşa davranışçı kültürlerde üyeler,gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar.Ortaklaşa davranış kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler.Başkalarının yüzüne bakamazlar.Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde enerji ve çaba gerektirir.Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır(Sargut,1994) Batı kültürünü doğu kültüründen ayıran önemli bir özellik bireyselliği ön planda tutmasıdır.İnsan tek başına toplumun temeli ve vazgeçilemeyen hakların,yani insan haklarının sahibi olarak kabul ediliyor.Bu,Batılı toplumları Doğu toplumlarından ayıran bir özellik.Yöneticilerin temsil ettiklerini iddia ettikleri şekilde gerçekte birey kolektivizmin doğasında bulunmuyor.Birey toplum içindeki yerini sadece sorumluluklarıyla değil,hak sahibi olarak da alıyor.Bu anlamda bireyin haysiyeti ve fiziksel bütünlüğü kolektif haklar adına bile dokunulmaz bir niteliğe sahip(Harald Müller,2001) Türk toplumu ortaklaşa davranmayı öne tutan bir kültürün ürünüdür. Hemşerilik ve adam kayırmanın kökeninde ortaklaşa davranışçı kültürü bulabiliriz. Bu konudaki araştırmalar, güç mesafesi ile ortaklaşa davranış kültürü arasında ters orantı olduğunu fakat güç mesafesi ile bireyci davranış arasında doğru orantı olduğunu öne sürmektedir(Sargut,1994). 5.7.Denetim Noktası ve Kültür Denetim noktası da, belirsizlikle baş edebilme gibi değişimle alakalıdır. Bilindiği üzere, belirsizliğe toleransı az olan insanlar değişime direnirken, toleransı yüksek olanlar değişme daha kolay uyum sağlamaktadırlar. Denetim noktası da bulunduğu yere göre değişime gösterilen tepkiyi belirlemektedir. Eğer birey öz denetimini gerçekleştirip egemen olduğu inancındaysa, değişime olumlu tepki verecektir. Denetim noktasına göre insanlar ikiye ayrılmaktadır: İçseller ve dışsallar. İçseller kendi yazgılarını denetleyebilecekleri inancındadırlar. Yönü ne olursa olsun, çevreden aldıkları tepkilere, kendi davranışlarının neden olduğuna inanırlar. Ödül kazanmışlarsa, ödülü kendi beceri ve davranışlarının sonucu olarak görürler. Ceza almaları halinde sebebini yine kendilerinde ararlar ve yanlışlarını düzeltmeye çalışırlar. Oysa dışsallar başarı ve başarısızlıklarıyla kendi davranışları arasında ilişki kurmazlar. Başarı torpile, başarısızlığı da çevresel faktörlere bağlarlar(Sargut,1994). İçsellerin çevrelerine yabancılaşmadıkları araştırmalarla saptanmıştır. İş doyumları yüksektir. Ancak iş doyumuna ulaşmadıkları durumlarda işyerlerini değiştirme eğilimleri ortaya çıkar. Bu nedenle hem iş de yükselme, hem de iş değiştirme oranlarının standardın üstünde olduğu görülür. İçsellerin dışsallara oranla liderlik, yetenek ve becerileri de gelişmiştir. Dışsallar baskı gücü ve tehditi daha yoğun kullanırken içsellerin ikna ve uzmanlık gücünü yeğledikleri gözlenmektedir. Dışsallığın hakim olduğu kültürlerde insanlar sıkı denetim olmadan çalıştırılamazlar. Bu tip örgütlerde, yöneticiler, işe yönelmeli ve denetim mekanizmalarını yoğun işleyecek şekilde dizayn etmelidirler. İçsellerin hâkim olduğu kültürlerde insanlar zaten öz denetim mekanizmalarını çalıştırdıkları ve işleriyle ilgili bilgiyi elde etmek için kendiliklerinden çaba gösterdikleri için, yöneticilerin insan ilişkilerine yönelik tutum göstermeleri, kültürün yerleşmesi ve verimlik sağlanması açısından etkili olacaktır. Türk toplumunda dışsallık eğiliminin yüksek olduğunu gösteren belirtiler vardır. Türk insanının dinsel belirlenimcilikten ve kendince güçlü saydığı çevresel faktörlerden çok etkilendiği açıkça görülmektedir. Örgütlerde görev yapan insanlar, ister ast, ister üst olsunlar, denetim altına alamayacakları birçok konu ve olay olduğu kanısındadırlar. Sonuçta herkes olaylara ya da süreçlere kendisi yön veremeyeceği inancında olduğu için güçlü bakışların peşine düşmektedir.Güçlü başkaları da çözemezse iş Allaha kalmaktadır(Sargut,1994). 5.8.Çatışmanın Yönetimi ve Kültür Çatışma; algı, fikir, inanç, amaç vs. farklılıklarından doğan uyuşmazlıklar olarak tanımlanabilir. Çatışma, iki kişi ya da grup arasında ortaya çıkan bir ilişki biçimidir. Çatışmaya neden olan olguların içinde, muhalefet, kıt kaynaklara ve engelleme yer alır(Robbins).Çatışma ele alınırken, yarışma, işbirliği yapma, kaçınma, dengeleme ve uzlaşma benzeri davranışlar sergilenir. Bireylerin ya da grupların çatışmayı ele alışlarında ortaya çıkan davranışları iki boyutta belirginleşir. Birincisi atılgan davranma ya da geri durma, ikincisiyse işbirliğine girme ya da işbirliğinden kaçınma boyutlarıdır. Çatışmanın ele alınış biçimine yönelik beş davranış tipi ortaya çıkmaktadır(Robbins). Yarışma: Kişi ya da grup yalnızca kendi amaçlarını ve çıkarlarını öne alıp, diğer kişi/gruplarınkini önemsemezse, bu kişi ya da grubun yarıştığı, egemen olmayı amaçladığı söylenebilir. Bu biçim bir yaklaşım kazanmayı ya da kaybetmeyi öngörür. Birlikte Çalışma: Çatışan birey ya da gruplar, karşılıklı olarak tüm isteklerini doyurma amacına yönelik davrandıklarında ortaya işbirliği çıkar. Birlikte çalışma öngörüldüğü zaman.İlişkileri yumuşatma ve dengeleme yerine, farklılıkların açıkça belirlenip ortaya konması temel davranış biçimini oluşturur. Kaçınma: Kaçınma davranışında birey çatışmanın varlığının farkındadır, ancak çatışma sürecine ya geri çekilerek, ya da çatışmayı bastırarak tepki veriyordur. Bu duruma çatışmadan kaçınma davranışı denmektedir. Yumuşatma-Dengeleme: Bireyler ya da gruplar rakiplerini tatmin etmek, yatıştırmak istediklerinde, diğerlerinin çıkarlarını kendi çıkarlarının önüne koymaya istekli olurlar. Uzlaşma: Çatışma sürecinde her iki taraf da bir konuda gerilediğinde, paylaşma söz konusu olduğunda uzlaşmacı davranış ortaya çıkar. Türk toplumundaki değerler ve davranış biçimleri yöneticilerin çatışmadan kaçınan uzlaşmaya yönelen davranışlar sergilemelerine neden olmaktadır. Kültürdeki bireysel özendirmeler nedeniyle yarışmaya yönelik davranışlar ABDli bir yönetici için oldukça önemlidir.

6.DOĞU-BATI KÜLTÜRLERARASI FARKLILIKLARIN YÖNETİME YANSIMALARI 6.1DOĞU YÖNETİM ANLAYIŞI Doğu kaynaklı yönetim düşüncesi sadece 1950li yıllardan itibaren ele alınabilecek basit bir anlayış değildir. Tarihi ve kültürel temelleri ile beraber ele alındığında bu anlayışın arka planının köklü bir geçmişe sahip olan Çin, Budizm ve Konfüçizm felsefelerine kadar indiği görülmektedir. Çünkü tüm anlayışlar ortaya çıktığı toplumun tarihi ve kültürel temelleri üzerinde yeşermektedir. Ancak konuyu sınırlamak açısından, Japonların 1950lerde başlayan ve 1990dan sonra da ünlenen yönetim anlayışları üzerinde ve Türk yönetim anlayışı üzerinde durulacaktır.Çünkü on binlerce dolar karşılığında Tür¬kiyeye getirilen ünlü yönetim guruların¬dan feyz alabilmek için düzenlenen semi¬nerlere katılım ücreti olarak yüzlerce dola¬rı gözden çıkaran, ABDde yeni çıkan yöne¬tim kitaplarını hemen sipariş eden Türk yöneticilerin uygulama¬da Batılı bir yönetim anlayışını benimsemedikleri ortadadır.. Nitekim 90lardan itibaren Türk yöneticilerin hem yönetim tarzları hem de iş ahlakı üzerine yapılan çalışmalar, durumun gerçekte Ba¬tılı olmadığını gösteriyor. . Doğu ile Batı kültürlerinin karmaşası bu konuda da ken¬dini gösteriyor. 1992den beri Türkiyedeki yöneticilerin değerleri üzerine yaptığı araştırmalarla ta¬nınan 9 Eylül Üniversitesi İşletme Fakülte¬si Dekanı Prof. Dr. Ceyhan Aldemire göre, etkilendiğimiz yönetim tarzı beyaz, orta sı¬nıf Protestan Amerikalılara ait. Ancak, "Türkiye ile Amerikaıkyıarşılaştırmak elma ile armudu karşılaştırmak gibi bir şey. Çünkü onların liderlik, insanları çalıştırmak için isteklendirme anlayışı, iletişim kurma biçimleri, kanalları farklıdır demiştir.

6.2.YÖNETİMDE DOĞU PARADİGMASI Amerikan yönetim biçimi 1950yle 1968 yılları arasında rakipsizdi. Amerikan yapımı ürünler pazarı kaplamıştı. Dünyanın neresinde olursa olsun insanlar, bir Amerikan ürününü satın alma ayrıcalığına sahip olduklarında şanslı sayılıyordu. 1968e gelindiğinde, rakip güçleri görmezden gelmek artık mümkün değildi (Deming, 1998:22). 1980lerden sonra ise rakip güç olmaktan hâkim güç olmaya başlayan Japon firmalarının başarıları, yönetim felsefeleri göz ardı edilemez duruma gelmiştir. Günümüzde başarısı, etkililiği ve insancıl niteliğiyle Japon yönetimi dünyanın dikkatini çekmeye devam etmektedir (Alarid, 1997: 606).

6.2.1. Kültürel Faktörler Yönetim sistemleri ve kurallar büyük ölçüde toplumların kültürlerini ve sosyal durumlarını yansıtmaktadır. Karşılaştırmalı siyaset bilimciler; toplumdaki kültürel farklılıklara ya da ulusal yönetim organizasyonundaki yönetim tekniklerine bağlı olarak Japon yönetimindeki düşük suç oranlarına ya da başarılı suç önleyici mekanizmalara dikkat çekmektedirler (Alarid, 1997: 600). Japon kültürü ve Türk kültürü kendilerine özgü bazı özellikleriyle diğerlerinden özellikle de Batı kültüründen ayrılmaktadır. Japonlar gelişen ve değişen dünyaya da duyarsız kalmamışlar, dış dünyadaki gelişmelerden kendi paylarına düşeni almaya çalışmışlardır. Japonyanın ekonomik ve siyasi gelişiminde Japon din ve kültürünün önemli etkisi olduğu yadsınamaz. Japonya özellikle ikinci dünya savaşından sonra hızla batılı ülkelerin teknolojik gelişimini takip ve taklit ederek kalkınmaya çalışırken aynı zamanda kendi kültürel geçmişini özenle geleceğe taşımıştır. Doğunun ahlâkı, Batının teknolojisi Japonların sloganı olmuş ve geçen yüzyılda rehber bir ilke haline gelmiştir (Herbig ve Jacobs, 1997:760). Japonyanın başarısının yalnız Batı kaynaklı öğrenme süreci olduğu söylenemez. Japon ekonomisinin gücü, yerel kültüre özgü örgütleme ve yönetim yöntemlerini gerçekleştirmesinden kaynaklanmaktadır (Erdem ve Kocabaş, 2002:176). Bruce-Briggs (1982) Japonların başarılarının yönetim tekniklerinden çok kültürel özelliklerinden kaynaklandığı ileri sürmüştür. Yine Pascale ve Athos (1982) ile Ouchi(1981) de Japonların yönetim uygulamaları ve iş performanslarını Japon kültürü ve gelenekleriyle açıklamaya çalışmışlardır (Aktaran: Naylor, 2000: 160)Japonlar, Amerikan yönetim stilini aktarırken, onun ortaklaşa davranışçı anlayışla çatışan öğelerini dışlamışlardır. Çünkü bireycilik ortaklaşa davranış karşıtlığı örgütlerin yönetimi ve tasarımı açısından kritik bir ayırımdır (Sargut, 2001: 224).Özetle, Japon yönetimi Japon kültürünün bir ürünüdür. Bu kültürün teması da ie ve mura olarak bilinen iki anahtar kavramla ilgili olarak gruplaşmadır. Bu iki düşünce Japonyaya, grubun refahı için kendi çıkarlarından feragat edebilen üyelerden oluşan büyük bir aile rolü vermektedir. Gruplaşma ise sıkı çalışma ve işbirliği değerlerinin oluşmasına ve tek bir Japon iş grubu olan zaibatsu uygulamalarına katkı yapmaktadır.Samuraydan kalma bir anlayış olan kıdemlilik modern Japon toplumlarında oybirliği kararı için ilk neden ve yükselmenin temelidir (Alarid, 1997: 603). Türkiyedeki yönetim kültürünü anlamaya yönelik ilk çalışmalarına 1992 yılında 25 ki¬şilik küçük bir yönetici grup ile başlayan Al¬demir ve arkadaşları, 97den itibaren 500 büyük sanayi kuruluşunda çalışan yönetici¬ler ile yüz yüze görüşmeler yapmışlar. Uzun yıllar süren bu görüşmelerde elde ettikleri verileri Aldemir, Arbak ve Özmen, Türki¬yede İşgörme Anlayışı: Tanımı ve Boyutları başlıklı bir araştırmada topladılar. Türk yöneticilere ait 48 değerden oluşan bir iş görme görüntüsü elde edilen araştırmada bu de¬ğerlerin 32sinin yerel ya da Doğu kökenli, 26sının ise Batı kaynaklı olduğu ortaya çık¬mış. Bu değerleri beş gruba ayıran araştır¬macılar Türk yöneticilerin Doğudan aldık¬ları değerleri statü odaklı , mistik kökenli iş görme ve riyaya dayalı bir yönetim anlayışı olarak tanımlarken, profesyonel ve akılcı iş görme anlayışını ise Batı dan benimsedikle¬ri değerler olduğunu söylüyor(Doç.Dr.Aldemir,Arbak,Özbek,Türkiyede İşgörme Anlayışı). "Bugün Türk aydını her ne kadar düşünce dünyasında evrensel Batılı değerlere sahip gibi görünse de, nesilden nesile paylaşılan ve devredilen ortak-kolektif bir bilinçaltını miras olarak devralmıştır. Bu miras Ortaçağ zihniyeti olarak da adlandırılabilecek inanç, töre ve geleneklerle örülmüştür" diyen Al¬demire göre, toplumsal düzeyde yaşanan bu ikilem kültürün önemli bir öğesi olan iş görme anlayışını da büyük ölçüde etkisi altı¬na alıyor. Nitekim statü odaklı iş görme anlayışının ülkemizde hala geçerli ve etkin bir anlayış olduğu tespitini yapan araştırma, bu eğilimin Türklerin Orta Asyadan günümü¬ze kadar yüzyıllardır benimsedikleri ortak bir iş görme biçimi olan merkeziyetçilikten etkilendiğini savunuyor. Rütbe ve makama önem verilmesi, üstlere yüksek bağımlılık, süreklilik, itaatkârlık ve baskıcılık ise statü odaklılığın diğer destekçileri. Türk yöneticilerin yine Doğudan aldığı mistik kökenli iş görme anlayışının din, ge¬lenekçilik, duygusallık, kadercilik ve aile bağlan gibi faktörlerden beslendiği de orta¬ya konuyor. Öte yandan maddiyatçılık, iki¬yüzlülük, kuşkuculuk, gösteriş, israf, vefa¬sızlık, çıkarcılık, kayırmacılık, hizipçilik ve hoşgörüyü kapsayan riya anlayışı ise kısaca şark kurnazlığı olarak adlandırılıyor. Bugü¬ne kadar yönetim edebiyatında üzerinde hiç durulmamış bir iş görme boyutu olarak nitelendirilen riyaya dayalı iş görme anlayışının özellikle Fatih Sultan Mehmet dö¬neminden sonra (1481) imtiyazlı üst sınıfta ortaya çıktığı, daha sonra ise alt ve orta sınıflara da yapıldığı tespiti yapılıyor. Bu kül¬türün feodal yapıdan kopmuş ama kentle¬şememiş yağmacı, bencil ve benmerkezci bir kültür olduğu, zaman içinde ise siyaset ile bütünleşerek rüşvet ve yolsuzlukların destekçiliğini yaptığı vurgulanıyor(Doç.Dr..Aldemir,Arbak,Özbek,Türkiyede İşgörme Anlayışı:Tanımı ve Boyutları). Türk yöneticilerin Batıdan aldığı iki değer ise, profesyonel iş görme anlayışı ve akılcı¬lık. Sorumluluk, rekabet, yetkinlik, girişim¬cilik, risk alma, profesyonel iş görme anlayışı olarak adlandırılırken, bilimsellik, bire¬yin hak ve özgürlükleri, adil olma, bilgi pay¬laşımı gibi değerler akılcılık olarak nitelen¬diriliyor. Araştırmada, bu değerlerin 19un¬cu asırdan itibaren, özellikle Tanzimatın biraz öncesinde ortaya çıkmaya başladığı ama Cumhuriyet döneminde yaygınlaştığı ileri sürülüyor. Aslında geleneksel değerler¬le çatışıyormuş gibi görünen bu Batılı de¬ğerler, yazarlara göre kültürel altyapının birbiriyle çelişen zıt kültürlerden oluştuğu varsayımını da destekliyor(Doç.Dr..Aldemir,Arbak,Özbek,Türkiyede İşgörme Anlayışı). .

6.2.2. Batı Düşüncesinin Etkisi Japonların başarısı öncelikle toplumsal yenilenme üzerine temellenmiştir.1867deki Meiji Restorasyonundan sonra Japonya, bağımsızlığını korumak ve Hindistan ve Çinin durumuna düşmemek için istemeyerek de olsa dünyaya açılmaya başlamıştır (Herbig ve Jacobs, 1997: 760). Böylelikle Japonya dış dünyadaki gelişmelere ayak uydurabilmek için geçerli anlayış olan Batı düşüncesini benimsemek durumunda kalmıştır. 1947deki ilk örgütsel yapı Weberci Alman yönetim stiline benzemektedir. Almanlar gibi Japon yönetimi de baskıcı ve iktidardaki rejime muhalif olanlarla mücadele etmekteydi. İkinci Dünya Savaşından sonra müttefiklerin işgal politikalarıyla ABD, Japonyada Ulusal Halk Güvenliği Komisyonu adı altında demokratik bir yapı kurarak politik sistemin yeniden inşasına yardım etmiştir (Alarid, 1997: 603). 1950 yılında, E. Demingin Japonya ziyareti, bu ülkenin kaderini değiştirmiştir. Deming, K. Ishikawanın desteğiyle bu ziyareti süresince, 45 Japon genel müdür için kalite kontrolü konusuna başlangıç niteliğinde bir dizi seminer gerçekleştirmiştir (Özevren, 2000: 27).Demingin bu toplantıları ülkede kalite kontrol sisteminin temellerini atmıştır. Japonyanın kalite konusunda gerçekleştirdiği gelişmenin aslında, kökü Batı kaynaklı olan istatistiksel kalite kontrolü, üretimde beşeri ilişkiler yaklaşımları, isteklendirme gibi konulardan ve Batının bilim adamlarından yararlanarak bu bilgileri kendi kültürleriyle birleştirmeyi çok ustaca bir şekilde becermiş olmalarıdır (Özevren, 2000: 27).

6.2.3. Diğer Faktörler Gerçekte Japon başarısının temelinde yönetim stratejilerinden başka birçok faktörde bulunmaktadır. Japonların savaş sonrası ekonomik gelişmelerine muhtemelen politik istikrar, düşük askeri harcamalar, muhafazakar ticaret politikaları, ulusal gurur ve belki de ekonomik olarak öç alma arzusu da yardımcı olmuştur (Naylor, 2000: 161).

6.3.JAPON YÖNETİMİNDE ÖNE ÇIKAN YÖNETSEL KAVRAMLAR

6.3.1. Toplam Kalite Kontrolü Japonyada Toplam Kalite Kontrolü olarak ortaya çıkan ve daha sonra Toplam Kalite Yönetimi olarak dünya çapında etkilere sahip anlayışın ortaya çıkmasında Deming, Ishikawa, Juran, Fiegenbaum gibi kişilerin fikirleri önem taşımaktadır. Deming ilk olarak 1947de Japonyaya gitmiştir. Orada iken Japonyanın 1946da kurulan en önemli kalite kontrol organizasyonu olan Japonya Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE)nin bir çok üyesiyle görüşmeler yapmıştır. 1950de Deming, 750den daha fazla büyük organizasyonun üye olduğu Ekonomik Organizasyonlar Federasyonunun başkanı Ichiro Ishikawa tarafından Tokyo Endüstri Kulübüne bir akşam yemeğinde konuşmacı olarak davet edilmiştir (Leitner, 1999: 490). Daha sonra Deming, ortaya koyduğu 14 ilkesiyle kalite yönetiminin temellerini atmıştır. Japonların değer verdiği bu ilkeler ise Batılı yöneticiler tarafında ancak 1990lı yıllarda fark edilmiştir. Kaoru Ishikawa (1915 1989), Japon kalite mucizesinin baş mimarlarındandır. 1915te Tokyoda doğmuş, 1939da Tokyo Üniversitesi Kimya Mühendisliği bölümünden mezun olmuştur. 1946dan itibaren JUSEde (Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği) ve çeşitli sanayilerde istatistiksel kalite kontrolü anlatmış ve uygulamıştır. Bu bağlamda kalite eğitimine önem vererek basit istatistiksel tekniklerin en alt seviyedeki işçilere kadar yayılmasını sağlamıştır (Özevren, 2000: 24). Bugün Toplam Kalite Yönetimi, kalite kontrol ve standartlara uyum ötesinde bir kavramdır. Başta sadece ürünün kalitesine önem veren kalite kontrol, değişen şartlara paralel olarak işletmenin tüm birim ve süreçlerinde kalitenin elde edilmesi şeklinde gelişmiştir. Bu bağlamda ürün ve hizmetlerin kalitesi, problem çözme teknikleri, müşteri tatmini, süreçlerin kalitesi gibi kavram ve tekniklere önem verilmiştir (Özevren, 2000: 6). Türkiyede toplam kalite yönetimi uygulamasına bakarsak Türkiye’de toplam kalite yönetiminin İlk adımları 1980 karşı devrim müdahalesi sonrası, özelleştirme politikaları ile atılmıştır. Toplumsal muhalefetin 12 Eylül saldırısı ile etkisiz hale getirildiği ortamda, meydan sermaye sınıfına kalmış 24 Ocak kararları olarakda bilinen program yürürlüğe konulmuştur. Özal’ın Anavatan partisi eliyle uygulamaya konulan devletin ve sermayenin yeniden organizesi programı TKY’nin uygulanmasından ziyade ideolojik yoğun bir kampanya ile toplumsal yapıyı sürece hazırlama işlevi görmüştür.1989′da Sovyet sosyalizminin çözülüşü yeni liberal politikaların dünya çapında daha pervasızca uygulanmasının önünü açmıştır. Kuşkusuz Türkiye içinde böyle olmuştur. Kaldı ki Türkiye’de TKY’nin ilk uygulamalarının tarihi bazı sektörlerde 1978′lere kadar uzanır. 1978′de Türkiye Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası (MESS) ve Kimya-Petrol-Lastik işverenleri Sendikası (KİPLAS) sözleşmeleri döneminde Metal ve Petro-Kimya sektörüne "iş değerlendirmesi" diye bir husus dayatılıyor. Bu işkollarında çalışan 4 grup ücretli işçi 9 ila 18 gruba bölünmek isteniyor. İşçiler bu dayatmaya 1 yıl süren direnişlerle karşı koyuyor. Çünkü esnek çalışmanın en önemli unsurlarından birisi "İş (ya da performans) değerlendirmesi"dir. Koç ve Sabancı grubu işyerlerindeki işçilerin büyük bir kısmı işten atarak direnişi bitirir. Esnek çalışmanın maddeleri 1992 MESS ve KİPLAS toplu sözleşmelerinde tekrar dayatılır. Ama artık 12 Eylül ve sonrası saldırılarda ne Türk-İş’in, ne de DİSK’in bir direnci söz konusudur. Niyetleri de söz konusu değildir. 12 Eylül ve sonrası saldırılarda sendikaların içi boşaltılmıştır. Sendikalar önce devrimcilerden, ardından hala sınıf çıkarları için mücadele etme yanlısı olan dürüst-namuslu sendikacı ve işçi önderlerinden temizlenmiştir. Geriye kalan nedir? İşte Bayram Meral ve Rıdvan Budak sendikacılığı!1992 sözleşmelerinde esnek çalışma koşulları, yukarıda bahsettiğimiz sendikacı tiplerinin de "çağdaşlık", "uzlaşıcılık" konusundaki "övgüye değer" çabaları sonucu işçi sınıfına dayatılmış-yedirilmiştir. Ford-Koç, Toyota-Sa ortaklığında Vehbi Koç ve Sakıp Sabancının ABD ve Japon tekelleriyle işbirliği sonucu TKY ideolojisi büyük yatırımlarla yol alır. Vizyon gösterileri ve reklâmlarla kalite politikası günlük dile ve yaşama sokulur. (Sabancı’nın Kalite Madalyası aldığı Brissa’da işçilerin omuzlarında ağzı kulaklarındaki görüntüsü hatırlansın).1982′den başlayarak Organize Sanayi Bölgeleri (OSB) oluşturulmaya başlanır. Su-kanalizasyon-arıtma tesisleri, karayolu-havayolu-denizyolu gibi ulaşım ihtiyaçları gözetilerek 450 OSB alanı belirlenir (36′sı tamamlanmıştır) Buralarda çalışma standartları tamamen esnek üretime göre belirlenmiştir. Sendikanın girmesi neredeyse yasaktır. Türkiyede kamu alanında toplam kalite yönetimine bakarsak; 1994′te Türkiye Uruguay raund toplantısının Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ) anlaşmalarına imza atarak tüm kamusal hizmet alanlarında toplam kalite yönetimine özgü ISO (Uluslararsı Standart Organizasyonu) normlarını uygulamaya başlamıştır. Yasal düzenlemelerle beraber yeni kurumların oluşturulmasına, alt yapının örgütlenmesine başlanır.1983 yılında TÜBİTAK tarafından Bilim Teknolojileri Yüksek Kurulunun (NTYK) aynı yıl kurulan ulusal inivasyon Konseyi (UİK) Türkiye’yi yeni teknolojilere uygun yapılandırmada, projeleriyle etkin kuruluşlar olarak yönlendirmeye başlarlar.1992′de Kal-Der ve Halk Bankası desteğiyle küçük ve orta sanayi geliştirme birliği (KOSGEB), Vakıf olarak KOSGEV, pazar araştırma (PAR) araştırma geliştirmede (Ar-GE) kuruluşları ve kalite danışma merkezlerinin hızla piyasalara girdiği görülür.Bu kuruluşlar aynı zamanda kalite eğitimi veren TKY kuruluşlarıdır.1999 yılında Türkiye Akreditasyon Konseyi (TÜRKAK) kurulur.TÜRKAK Dünya Ticaret Örgütünün Türkiye versiyonu olarak ISO kapsamında düzenleyici ve denetleyici bir rol özetlenmiştir. TSE, EFQM, CE, ISO-EN-CE vb. gibi standartlar ise doğrudan dünya standart merkezine (Dünya Ticaret Örgütü’ne) bağlı olarak yeniden şekillendirilmiş ve DTÖ anlaşmaları çerçevesinde örgütlenmiştir

6.3.2. Tam Zamanında Üretim (JIT) Tam Zamanında (Just In Time) üretim; sadece gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda, gerekli görülen kalite düzeyinde ve gerekli olduğu zaman üretilmesi durumunu açıklar. JIT felsefesinin temelinde üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır ve tam zamanında üretimin gerçekleşebilmesi israfın ne ölçüde engellenebildiğine bağlıdır. Üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde, ara mamul, mal stokları) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en temel israf unsurlarıdır (Potur, 2001).JITin temel ilkesi maliyeti yükselten fakat ürüne herhangi bir katkısı olmayan tüm işlemlerin ortadan kaldırılmasıdır (Naylor, 2000: 167). JIT anlayışına göre, ürüne herhangi bir artı değer sağlamayan insan davranışlarının giderilmesi de gerekir ve süreçler iyileştirilerek son çıktılara daha fazla katkı yapması sağlanır. Taiichi Ohno tarafından ortaya atılan bu yaklaşım daha sonra Toyotizm ya da Ohnizm adı ile bir yönetim felsefesi haline gelmiştir.

6.3.3. Toyotizm 1950li yıllarda Japonyada Toyota şirketinde yeni bir üretim teknolojisi, geleneksel Fordist modele meydan okuyarak ortaya çıkmıştır. Krafcik (1988) Japon otomobil firmalarının başarısının, üretim ve ürün kalitesinde yalın (lean) ya da küçük(small) partili üretim sistemine olan adaptasyondan kaynaklandığını ileri sürmüştür. Krafcike göre seri üretimden farklı olarak yalın üretim sistemi pazardaki değişmelere, değişen müşteri beğenilerine ve yeni ürünlere olan talebe daha hızlı cevap verebilmekte ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarıyla bütünleşmiş olabilen stratejilere izin vermektedir (Aktaran: Yang, 1994: 47).Dünyanın ilk kez 1974 petrol krizi ile tanıdığı ve kısa bir süre sonra da "Japon Mucizesi" olarak adlandırdığı Toyota Üretim Sistemi’nin tartışmasız "baş mimarı" Taiichi Ohno 1912 yılında, Mançurya’nin Dairen bölgesinde bir Japon demiryolu teknisyeninin oğlu olarak dünyaya geldi. Toyota Üretim Sistemi’ne temel oluşturan üretim felsefesinin fikir babası Taiichi, yaklaşık 45 yıllık iş yaşamının tamamını Toyota ailesinin hizmetinde geçirdi. Şirketle, özellikle de birinci derecede faaliyet alanı olan otomobille özdeşleşti (Feyyat, 2001).Taiichi Ohno, Amerikan Modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmişti. Bu modelde az sayıda çeşitten çok miktarlarda üretilerek kâr maksimizasyonuna ulaşılmaya çalışılıyordu. Üretimin yapısı çok hantaldı ve maliyetleri artırıcı çok sayıda muda içeriyordu. Fakat 1970lerin ortalarına kadar ekonominin hızlı bir büyüme trendi yakalamış olması ve talebin yeterliliği nedeniyle firmalar maliyetlerini fazlasıyla kurtaracak fiyatlarla ürünlerini satabiliyorlardı. Ohno çok sayıda çeşitten az miktarlarda üretebilecek şekilde hem mudalardan arınmış yalınlıkta, hem de yavaş büyüyen bir ekonomideki düşük talepleri karşılayabilecek esneklikte bir üretim sistemi geliştirmiştir (Potur, 2001).Muda Japoncada israf demektir. TPS (Toyota Production System) terminolojisi açısından muda ürün üzerinde katma değer yaratmayan tüm faaliyetlerdir. Mudayı ikitipte tanımlamak mümkündür:

1. Ürün üzerinde değer yaratmamasına rağmen, mevcut teknolojiler ve üretim varlıkları nedeniyle kaçınılmaz olan mudalar (kaliteyi sağlamak için muayene yapmak gibi),

2. Hiçbir değer yaratmayan ve hemen kaldırılabilen mudalar. Ohno bir üretim sisteminde 7 tane muda tespit etmiştir. Bu mudalar: Üretim fazlası, Ölü zamanlar, Nakliye ve gereksiz bakım, Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri, Stok fazlası, Gereksiz hareketler, Hatalı parça üretilmesi. TPSnin kritik başlangıç noktası değerdir ve değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir.Değer tanımının anlamlı olabilmesi için, müşterinin ihtiyaçlarını belli bir zamanda, belli fiyattan karşılayan,belli bir ürün (mal, hizmet ya da sıklıkla ikisinin birleşimi) cinsinden ifade edilmesi gerekir (Potur, 2001).Toyota üretim felsefesini daha iyi anlayabilmek ve üretimde gerçek anlamda bir "devrim" yaratıp yaratmadığını net olarak görebilmek için sistemin Fordist-Taylorist modelden hangi noktalarda ayrıldığını ve ne gibi yenilikler getirdiğini, piyasanın değişen koşullarıyla uyumlu bir model oluşturup oluşturmadığını temelden incelemek faydalı olacaktır. Benjamin Coriat, Taylor’un kaleme aldığı Şirketlerin Bilimsel Yönetimi adlı kitabında iki sistemi karşılaştırılabilecek tüm bakış açılarından incelemiş ve Taylorizm’in karşısına onu aşan,yeni bir sistem olarak Ohnizm’i getirmiştir (Feyyat, 2001).Dünyada Fordist-Taylorist sistemle Toyota Üretim Sistemi arasındaki benzerlikleri ve birbirinin devamı olduğunu gösteren bir dizi akademik çalışma gerçekleştirilmiştir.Bu çalışmalar Toyota Üretim Sistemi’nin birincisine oranla daha dinamik bir modernleşme getirdiği sonucunu ortaya koymaktadır. Taiichi Ohno tarafından geliştirilen Toyota Üretim Sistemi en azından iki açıdan Taylorist ve Fordist örgütlenme modelinin devamı niteliğini taşımaktadır.Daha doğru bir anlatımla, Ford ve Taylor’un 1900′lerin başında kavram olarak ortaya koyduğu ancak teknik yetersizlikler nedeniyle tam olarak gerçekleştiremediği bazı ilkelerin yaklaşık yarım yüzyıl sonra, zamanın gerekleri ve koşullan doğrultusunda geliştirilerek hayata geçirilmesi seklinde ifade edilebilir (Feyyat, 2001).

6.3.4. Sıfır Hata Yüksek verimliliğe ulaşmak için esas nokta tüm parçaların ve ürünlerin başlangıcından itibaren hatadan arındırılmasıdır. Amaç üretim sisteminin sürekli iyileştirilmesi sayesinde hatasız ürünlerle çalışmaktadır. Bu sıfır hatalar kaliteye ulaşmak için yalın (lean) bir şirket çalışmasının nasıl olduğuna işaret etmesidir.Yalın (lean) bir üretim sisteminde daha yüksek bir süreç kontrolüne doğru hareket etmek önemlidir. Her süreç, süreç parametreleri konusunda toplanan bilgilerle kontrol edilmektedir. Üretilen parçaları kontrol etme yerine süreç kontrol altında tutulmaktadır(Basu, 1999: 717).Bu yönüyle de Japon üretim sistemi ile Batı sistemi farklılaşmaktadır.Geleneksel (Batı) üretim sisteminde kalite kontrolü son çıktılar üzerinde yoğunlaşırken, sıfır hatayı hedefleyen Japon üretim sisteminde tüm süreçlerde kalite kontrol altına alınmaktadır.Böylelikle hataya rastlandığı anda düzeltme imkanı bulunmaktadır.

6.3.5. Kaizen Japonyada ABD ile ticari dengede kaizen, refah sisteminde kaizen, diğer ülkelerle olan diplomatik ilişkilerde kaizen gibi konularla insanlar sürekli olarak medya tarafından bilgi bombardımanına tutulmaktadır. Yönetim ve çalışanlar endüstriyel ilişkilerde kaizeni konuşmaktadır (Wittenberg, 1994: 12). Kaizen Japonyadaki hemen hemen herkesin gündeminde ve kendi hayatına uygulamaya çalıştığı bir düşünce tarzı haline gelmiştir.Kaizen, Toplam Kalite Yönetimi içerisinde ortaya çıkmış bir kavramdır.Bu düşüncenin fikir babası olarak Masaaki Imai kabul edilmektedir. Imai 1950de Tokyo üniversitesinden mezun olmuş ve ABDde verimlilik üzerinde çalışmalar yapmıştır.Amerikan üretim sistemini inceleme fırsatı bulan Imai daha sonra kaizen düşünce modeli ile gündeme gelmiştir.Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zent) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir.Japonlara göre kaizen öyle bir düşüncedir ki, her Japon her geçen gününün bir öncekinden daha iyi olması için evinde, işinde, sosyal yaşamında sürekli bir gayret içinde olmalıdır. Bu gelişmenin boyutu önemli değildir. Örneğin bahçenize dikeceğiniz bir çiçek, boyayacağınız bir kapı da bir gelişmedir (Özevren, 2000: 36). Kaizen dereceli, düzenli ve devamlı iyileştirme anlamına gelen Japonca bir kelimedir. Kaizen iş stratejisi, büyük yatırımlar olmadan düzenlemeler yapmak amacıyla tüm çalışanları kapsamaktadır.Kaizen bir organizasyonda tüm sistemler ve süreçlerdeki kayıpları ortadan kaldırma üzerine odaklanan sürekli bir iyileştirme kültürüdür. Kaizen stratejisi insanla başlar ve insanla biter. Kaizen kişinin kişisel, ev, iş ve çalışma hayatında devamlı olarak gelişme anlamına gelmektedir (http://www.kaizeninstitute.com/).Her aktivitenin ve her ürünün iyileştirme yönü bulunduğu için kaizen şemsiyesi son 40 yıldır veya daha fazladır geliştirilen kalite çemberleri, toplam kalite kontrolü, toplam verimlilik muhafazası, önerilen sistemler, kanban, tam zamanında üretim, verimlilik düzenlemeleri, robotikler ve otomasyon gibi kavramları kapsayan yönetim tekniklerinin çoğunu içine almaktadır (Wittenberg, 1994: 12).Mükemmellik için sürekli çabalama (Japoncada Kaizen), üretim sistemini devamlı olarak iyileştiren iyi yönetimin arkasındaki önemli bir kavramdır; mükemmellik tek amaçtır. İyileştirme çalışmasında bütün herkes kalite çemberleri içerisinde yer alır.Bunlar olası düzenlemeler konusunda öneriler getiren gruplarda teknisyenlerin belirlediği aktivitelerdir. Önerilerin yerine getirilmesi, çalışanların ödüllendirilmesi ve önerilerin durumu konusunda geribildirim sağlanması için tasarılar bulunmaktadır(Basu, 1999: 716)Kaizen, insanla başlar, dikkatini insan çabaları üzerine yöneltir, süreçlerde insanlar çalışır, süreçler devamlı olarak iyileştirilir, iyileştirilmiş süreçler sonuçları iyileştirir, iyileştirilmiş sonuçlar müşterileri memnun eder(Wittenberg,1994:13).Kaizen iyileştirilmiş sonuçlar elde etmeye yönelik sürecin iyileştirilmesini gerektirdiği için süreç yönelimli bir düşüncedir. Bu anlayış, çoğu Batı yöneticisinde bulunan sonuç yönelimli düşünceden çok farklı olabilir. Üstelik kaizen insan çabalarına yöneldiği için insan yönelimlidir. Tabii ki sonuç da düşünülmeli ancak kaizen, insan davranışlarında ve çabalarındaki düzenlemelerin uzun dönemde sonuç yönelimli düşüncelerin yapabileceğinden daha fazla iyileştirilmiş sonuç elde edeceğini varsaymaktadır (Wittenberg, 1994: 13). İyileştirme kaizenle ya da yenileşme ile yapılabilir. Kaizen sürekli çabaların bir sonucu olarak yapılan küçük düzenlemelerdir. Yenileşme ise yeni teknoloji ve araç gereçlerde büyük yatırımların bir sonucu olarak yapılan hızlı düzenlemelerdir. Kaizen yeniliğin (innovation) antitezidir. Yenilik ani değişmelerle yapılırken aşamalı bir süreç olan kaizen, iyileştirmeye başlamada alternatif bir araçtır (Wittenberg, 1994: 12).

7.DOĞU YÖNETİMİNİ BATIDAN AYIRAN TEMEL FARKLILIKLAR Bu bölümde şimdiye kadar anlatılan yönetimde Doğu ve Batı anlayışları arasındaki farklılıklar irdelenecektir. Bu farklılıklar üç temel başlık altında toplanmıştır. Bunlar; Sosyo-kültürel farklılıklar, Personel yönetimine ilişkin farklılıklar,

7.1.Sosyo-Kültürel Farklılıklar Japon ve Batı görüşlerindeki farklılıklar kültür, politika ve şirket felsefesindeki farklılıklarla ilişkilendirilebilir (Martinez-Lorentze, 1998: 383). Japon kültürünün esasını gruplaşma oluşturmaktadır. Kolektif ihtiyaçlar ve tüm çalışanların amaçları Japon yönetiminde kişisel ihtiyaçlardan çok daha önemlidir. Gruplaşma anlayışı eski tarım uygulamalarından gelmektedir. Sulu çeltik tarlalarında düzenli olarak grup çalışmalarına uzmanlaşmış işbölümünden daha çok ihtiyaç vardı. Gruplaşma Samuray(soylu ya da asker sınıfı) sınıfının gelmesiyle beraber yaygınlaştı. Samuray, grubun makamının yüksek olduğuna ve kişilerin refahının oldukça önemsiz olduğu görüşüne inanmaktaydı. Samuray sınıfındaki sorumluluk değerleri, sadakat ve tolerans, Japon çalışanlarının yöneticilerine saygılı olma ve toplum uğruna kişisel ihtiyaçları feda edebilme düşüncesine dönüşmüştür (Alarid, 1997: 602).Japonya tek dilli, tek dinli ve tek ırklı bir ulustur. Bu yüzden çalışanları ve tüketicileri homojendir. Kişilerin istek ve beklentileri birbirine yakındır. Ayrıca 120milyonluk nüfusuyla iyi bir pazardır. Ancak Japonya, 1990lı yıllarda batı ülkelerinin koyduğu ithalat kotalarını aşmak için yatırımlarını yabancı ülkelere yöneltmiş bulunmaktadır. Yabancı ülkelerde yaptığı yatırımlarda da merkeziyetçiliği elden bırakmamaktadır (Özevren, 2000: 41). Geleneksel aile sistemi ekonominin temelini oluşturmaya devam etmiştir; çalışanlarla yönetim arasında çoğunlukla kişisel ilişkiler bulunmaktadır (Herbig ve Jacobs, 1997: 774).Ishikawaya göre Japon mucizesinin oluşumuyla din arasında anlamlı bir ilişki vardır. Ishikawaya göre Konfiçyüs dini iki kısma ayrılır. Bir kısmı insanların doğuştan iyi (mencius), diğeri ise kötü olduğuna (hsuntzu) inanır. Bir insan kötü bile olsa eğitimle iyi olacağına inanılır. Japonyada din ile ekonominin iç içe geçtiği ve her ikisinin de ulusal politikanın buyruğuna verildiği karmaşık ama son derece bilinçli bir yapıyla karşı karşıya olduğumuzu görmekteyiz. Ancak eski Budist mezheplerine bağlı olanlar işletmelerde tercih ediliyor, yeni dinlere bağlı olanlara ise kuşkuyla bakılıyor (Özevren,2000: 42). Batıda durum Japonyadan çok farklıdır. Avrupa ve ABD, bir çok ırktan ve ülkeden kişilerden oluşur ve fabrikalarında bir çok ırktan ve ulustan kişiler çalışır. Bu durum yönetimi zorlaştırmaktadır. Bu çeşitli kültürlerdeki insanları Batı örgüt kültürü ile bağlamaktadır. Japonyada ise örgüt kültürünün doğal olarak var olduğu söylenmektedir (Özevren, 2000: 42).Batının dini genellikle Hıristiyan dinidir. Hıristiyan dini, insanların doğuştan kötü olduğuna inanır ve bu yüzden çocuk doğunca vaftiz edilir. Bu inançtan dolayı insanlar devamlı ve sıkıcı bir şekilde kontrol edilir. Bu durum kontrol işlevinin diğer işlevlere nazaran ağırlıklı olmasında da neden olmuştur. Ayrıca Batı din savaşlarından çok çekmiş, bunu, dini devlet işlerinden ve ekonomik hayattan ayırarak (laiklik) çözmüştür(Özevren, 2000: 42). Japon toplumu Amerikan toplumuna göre genel olarak daha homojen ve daha birbirine bağlıdır. Bu bir organizasyondaki üyeler arasında anlaşma düzeninin oluşmasını sağlamaktadır. Yine Japon toplumu kendi üyelerinin davranışlarını kontrol etmektedir. Acenta giderleri de bu yüzden Japonyada düşüktür (Herbig ve Jacobs, 1997: 774). Kuzey ve Güney Amerika, Avrupa ve Asya gibi çok farklı yerlerde faaliyette bulunan 400 Amerikan, Japon ve Avrupa şirketleri üzerinde bir araştırma yapmışlardır. Onlar Japon yönetim uygulamalarının, merkezin yabancı şubelerindeki yönetim tipi ve çalışma sistemlerine dahi uyarlanması mümkün olmayacak kadar Japon dilinin, kültürünün ve çevresinin aynası olduğu sonucuna varmışlardır. Eğer böyle ise, Batı yönetimine Japon uygulamalarını uyarlamayı teşvik etmenin hiçbir anlamı yoktur (Aktaran: Naylor, 2000: 163).

7.2.Personel Yönetimine İlişkin Farklılıklar Araştırmalarda Japon kökenli Amerikan yöneticilerin Avrupa (Caucasian) kökenli Amerikalı yöneticilere göre takım çalışması, yetkiye saygı, self-gelişim, grup denetimi, yakın ilişkiler ve uzun dönemli istihdam konularında daha çok öne çıktıkları ortaya konmuştur (Alarid, 1997: 602). Şimdi insan kaynakları konusunda öne çıkan temel farklılıkları kısaca gözden geçirilecektir.

7.2.1. İstihdam Süresi Japon yönetiminde öne çıkan temel özelliklerden biri çalışanların çalışmaya başladığı kuruluşta hayat boyu istihdam edilmesidir. Bu tür bir anlayış insanların birbirlerini daha iyi tanımalarına, personel devrinin düşük olmasına ve çalışanların yönetime katılmasına neden olmaktadır. Japonyada bazı çalışanlar şirketlere hayat boyu istihdam garantisi verdikleri için ödüllendirilmektedir. Bu hayat boyu istihdam düşüncesi kıdem esaslı ödeme, şirketin barınma ve dinlenme imkânlarına ulaşma gibi bazı yararlarla beraber şirketin bir topluluğa dönüşmesine de yardımcı olmaktadır. Japonyadaki bu şirket toplulukları çalışanların yöneticilerden ayrı tutulmadığı ve herkesin birbirine karşılıklı bir sorumluluğu bulunduğu anlamına gelmektedir. Batıdaki problem Japonyaya göre daha az sürekli istihdam bulunmasıdır. Çalışanlar büyük bir ihtimalle kısa sürede kaybedilecek ve bu da önemli bir şekilde kişisel ilişkilere zarar verecektir (Naylor, 2000: 165).Japonyada ömür boyu istihdam geleneği orta kademelerde yığılmalara ve bu seviyedeki yöneticilerde tatminsizliğe neden olmaktadır. Şimdi personel yöneticileri buna uzun tatil, yabancı şirkete veya yan kuruluşa geçirmek, emekliye ayırmak veya müstakil iş yapmasını teşvik etmek gibi çözümler getirmeye çalışmaktadırlar (Özevren, 2000: 47).

 7.2.2. Terfi ve Değerlendirme Sistemi Kıdem (seniority) Japon toplumunun tüm katmanlarında kendini hissettirmektedir(Alarid, 1997: 603). Bunun nedeni geleneksel toplum yapılarından kaynaklanmaktadır. Kıdemce önde olanlar diğerlerine göre daha saygı görmekte ve sözlerine itibar edilmektedir. İş hayatında da kıdemin önemli bir yeri vardır. Kıdemce küçük olanlar cinsiyet ayırımı olmaksızın her durumda ve her pozisyonda üstlerine itaat etmektedirler. İşyerinde çalışanlar kabiliyetlerinden çok kıdem esas alınarak terfi etmektedirler. Kıdemlilik kavramı Japon çalışanı, herhangi bir görevi kendi bölüm şefinin isteğiyle üstlenmesi gibi sıkı şekilde düzenlenmiş ve sadakatle bağlanmış bir iş gücü durumuna getirmiştir (Alarid, 1997: 603). İnsanlar dikkatlice seçilmekte, iyi eğitilmekte, saygı görmekte ve şirketin amaçlarına ulaşması için yönetimde önemli bir ortak oldukları fark ettirilmektedir (Yang, 1994: 61). Gruplaşma kişilerin öneminin azaltırken Japon yönetiminde kıdemlilik memurlar arasında pozisyon sırasına önem vermektedir. Bayley (1991) işle ilgili çalışmalarda konuşmalar, davranışlar ve gelenekler için belirli protokol kuralları tanımlamaktadır. Değişik konumdaki memurlar arasındaki sosyal farklılıkları azaltmak için Japon yöneticiler kendilerini astlar için daha ulaşılabilir bir pozisyonda tutmaktadırlar(Aktaran: Alarid, 1997: 604).Batı yönetiminde kıdemin pek fazla önemi yoktur. İnsanlar sahip oldukları bilgi ve beceriye göre değerlendirilmekte ve başarılarına göre de terfi ettirilmektedir. Bir organizasyonda aynı pozisyonda bulunan kişiler arasında bir üst mevkie yükselmek için başarılı olma yarışı vardır. Bu nedenle rekabetçi bir insan kaynakları sistemi söz konusudur.

7.2.3. İnsan Kaynakları Devri Batıda uzmanlaşma dolayısıyla iş değiştirme kolaydır. Dolayısıyla işçi devri de yüksektir. Oysa yüksek işçi devri verimlilik azalışı ve maliyet artışına neden olur(Özevren, 2000: 47). Japon başarısında önemli bir katkısı olan Amerikalı Edwards Demingin Amerikadaki işgücü devri konusundaki görüşleri şu şekildedir (Deming,1998: 100): yıllık notlandırmada iyi bir not almamak, kişiyi başka yerlerde daha iyi fırsatlar aramaya iter. En güçlü rakibin, terfi ettirilmediği için ayrılması olağandışı değildir… Amerikada işgücünün hareketliliği, neredeyse yönetimin hareketliliği kadar büyük bir sorun. Önemli etkenlerden biri tatminsizlik, yapılan işten gurur duymama. İnsanlar yaptıkları işten gurur duymayınca ya evde oturuyor ya da başka bir iş arıyorlar. Devamsızlık ve hareketlilik büyük ölçüde kötü gözetim ve yönetimin sonucudur. Demingin ifadelerinden de anlaşılacağı gibi işgücü devri Batı yönetiminde oldukça yüksektir.

İşgücü devrini etkileyen birçok neden bulunmakla birlikte, bunun yüksek olması da organizasyonu olumsuz etkileyebilmektedir. Japon şirketlerinde, Batı şirketlerinde önemli derecede yaygın olan şirketten şirkete hareketlilik yerine iç hareketlilik daha yüksektir (Floyd, 1999: 629). Japonyada da, belli okulları bitirenler belli görevlere daha çabuk gelirler. Bir işletmeye girdikten sonra da çeşitli görevlerde çalışarak uzun süre aynı işletmede kalırlar. Yaklaşık on sene gibi uzun vadelerde terfi ederler ve işgücü devri de oldukça düşüktür. Çünkü iş değiştirme hoş karşılanmaz. Japonyada işverenler, çalışanların kendilerini geliştirmelerine yardımcı olurlar. Onlara yatırım yaparlar. Bu yüzden yatırım yaptıkları birinin kazandığı bilgiyle başka bir işletmeye gitmesini de hoş karşılamazlar (Özevren, 2000: 47). Bir Japon çalışan bir firmaya girdikten sonra tekrar kendi uzmanlığına pazarlama yönüne gitmemektedir. Batılı çalışanlar ise kariyerleri boyunca altı kez ya da daha fazla işlerini değiştirebilmektedirler. Bu nedenle onlar kendi uzmanlıklarını pazar değerleri içinde muhafaza etme eğilimindedirler. Diğer bir ifadeyle onlar pazar yönelimlidirler (Naylor, 2000: 165). Bunun sonucu olarak da organizasyonlar arası uzman transferleri olmaktadır. Karşılaşılan her hangi bir sorun bir çok çalışanı başka arayışlara itmektedir. Japon firmaları başka şirketlerden eleman transferi yerine kendi örgütsel aile yapılarına uygun elemanları kendileri yetiştirmek istemektedirler.

7.2.4. Ücret Sistemi Japonyada birey ve işletme stratejileri oldukça farklıdır. Çalışanlar rolünü birey olarak oynamaz, bir ekibe katılır ve o ekibin bir parçası olarak başarılı olurlar. Ayrıca çalışanlar işletmenin temelini oluşturduğundan (müşteriler ikinci, hisse sahipleri üçüncü sırada gelir) yüksek ücretler işletmelerin ana hedefleridir. Ücretleri ve istihdamı muhafaza etmek için kârdan feragat edilir. Bu yüzden ücret, kıdem ve işin önem derecesine göre verilir. Teşvikli ücret sistemlerinin de insanları gereksiz bir rekabete ve fazla üretme telaşına sürüklediğine inanılır. Nitekim bu, Taylorizmin parça başı ücret sisteminin başlıca tenkitlerinden biridir (Özevren, 2000: 48-49).Batıda ücret sistemi yetenek ve başarı üzerine kurulmuştur. Kişilerin de, şirketlerin de bir iktisadi stratejileri vardır. Hisse sahipleri kârlarını, çalışanlar da gelirlerini artırmak isterler. Bunun için yöneticiler ücretleri mümkün olduğu kadar düşürmeye ve gereksinim duyulmadığı zaman çalışanları işten çıkarmaya eğilimlidirler. Çalışanların da daha yüksek ücretli iş bulduklarında işletme değiştirmeleri normal karşılanmaktadır(Özevren, 2000: 49).

7.2.5. Uzmanlık Sistemi Japon yönetimi Amerikadaki yönetimle karşılaştırıldığında, doğasından gelen bazı önemli avantajlara sahiptir. Japon yönetiminde bir insan, kariyerine uzun bir fabrika stajıyla (4-12 yıl) başlar, ayrıca şirkette başka görevler alır. Üretim sorunlarını bilir. Satın almada, muhasebede, dağıtımda, satışta çalışır (Deming, 1998: 43). Böylece sadece bir konuda uzman olma yerine çalıştığı ekip içindeki tüm işlerden anlayan genel pratisyen olmaktadır. Japonlar çalışanlarını Batıdaki gibi bir ya da iki anahtar uzmanlık sahibi yapmaktan ziyade çok yönlü olarak yetiştirmektedirler. Bu bağlamda bir Batılı firma Japon uygulamalarını uyarlasa ve çalışanlarını uzman (specialist) olmak yerine genel yeteneklerde eğitmiş olsa (generalist), çalışanlar dış pazarda satacak çok fazla bir yeteneğe sahip olmayacaklardır (Naylor, 2000: 165).Japonyada çalışanlar, batıda olduğu gibi bir konunun uzmanı olmazlar, işletmenin uzmanı olurlar. Okulu bitirince bir işletmeye en alt kademeden girerler ve çeşitli birimlerde çalıştıktan sonra bir üst kademeye terfi ederler. Böylece üst mevkilere çıkıldıkça işletmede yapılmakta olan işleri daha iyi bilir ve işletmenin uzmanı olmuş olurlar (Özevren, 2000: 46). Çalışanlar istatistiksel süreç kontrolü, kalite araçları, bilgisayarlar, performanslar, bakım gibi birçok farklı görevi yerine getirebilme konusunda eğitim almaktadırlar. Onlar yine malzeme yönetimi, satın alma, bakım ve kalite kontrolü gibi birçok fonksiyonel alanda eğitilmektedir. Şirket çalışanları görevlerini sık sık değiştirmektedirler (Basu, 1999: 718).Batıda ise uzmanlaşmaya büyük önem verilmektedir. Herkes bir konunun uzmanı olmalıdır. İşletmelerin örgüt yapısı da bu uzmanlık dallarına göre bölümlere ayrılmıştır. Bu işlevsel yapı gereği herkes kendi işini yapar, başkasının işine karışmaz (Özevren,2000: 46). Bir uzman her hangi bir nedenle görevini yapamadığında yerine ikame edilecek personel bulmakta güçlük çekilecektir.

7.3.A TİPİ-T TİPİ-Z TİPİ Japonyada inanç, değer ve geleneklerde benzerlikler, bireysel hedeflerde uyumluluk, insanların bütünüyle birbirlerine açık olması, aldatılma korkusunun olmaması, adil ve yavaş değerleme ve terfi insanları birbirine daha yaklaştırmaktadır.Böylece yakınlık, kader birliği, güven ve anlayış günden güne büyüyerek kişileri bütünlük duygusu içinde birbirlerine bağlamaktadır (Eren, 1998: 86).Japonyada bir şirket, örneğin satışlarda %25lik düşüş gibi ani bir ekonomik zorluğu göğüslemek zorunda kaldığında, kurban edileceklerin sırası kesin olarak bellidir. Önce şirketin kâr payları kesilir. Sonra üst yönetimin maaş ve ikramiyeleri azaltılır. Ardından, hiyerarşinin üstünden ortasına kadar olan yönetimin maaşları tıraşlanır. En son olarak da işçilerden ya ücret kesintisi ya da gönüllü işten ayrılma yoluyla işgücünün azaltılmasını kabul etmeleri istenir. Amerikada tipik bir şirket benzer koşullar altında büyük olasılıkla bunun tersini yapardı (Deming, 1998: 121). ABDnin yönetim ve organizasyon kültürüne ilişkin Ewards Demingin değerlendirmesi ise şu şekildedir (Deming, 1998: 108): Amerikadaki işletme okullarında öğrencilere, yöneticiliğin bir meslek olduğu öğretiliyor; en üst düzeydeki yerlere girebilecekleri söyleniyor. Bu acımasız bir kandırmacadır. Öğrencilerin çoğunun üretim ya da satışlarla ilgili hiç deneyimi yok. Sırf deneyim kazanmak için, işletme masterını aldığında, almayı umduğu maaşın yarısına, fabrikada, üretimde çalışmak, yeni mezun için korkunç bir düşüncedir. Amerikan yaşam biçimine uygun değildir. Bunun sonucunda da uğraşıp didinmeyi sürdürür, sınırlarının ya da eksikliklerini tamamlama gereğinin farkına bile varamaz. Sargut T tipi bir yönetim modeline giden yolda başlangıç noktalarını belirlemeyi amaçlamıştır. Sarguta göre Türk kültürü;  Ortaklaşa davranışı bireyciliğin önünde tutmaktadır.  Türk kültürü sanıldığı gibi, çağdışı sayılabilecek geleneksel erkek değerler sisteminin egemenliği altında değildir.  Türk kültüründe belirlenimcilik egemendir. Bu nedenle de belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksektir.  Türk kültürü denetim noktası dışarıdan olan bireyler üretmektedir.  Türk toplumunda örgütsel güç mesafesi fazladır.  Türk kültürü çatışmadan kaçınmayı ya da çatışmayı bastırmayı öngörür. Uzlaşma ve yarışmadan kaçınma da Türk kültürü tarafından özendirilir.  Türk toplumu geniş bağlamlı bir kültürün içinde yaşamaktadır. Arslanın 277 yönetici ile yaptığı derinle¬mesine görüşmelerden ortaya çıkardığı ilginç sonuçlardan ilki, Türk yöneticilerin çalışmayı bir ibadet olarak algılaması; özel¬likle dindar kesimlerde bu eğilim çok yük¬sek. "Bunu sadece kendi kişisel ya da aile refahları için değil, öteki dünya için de bir çalışma olarak düşünüyorlar. Biz tembellik ederek boş durmuyoruz, istihdam yarata¬rak diğer insanlara da hayrımız dokunuyor ve böylece Allahın rızasını alıyoruz şeklin¬de bir anlayış var diyen Arslan, laik kesim¬de ise, işin bir amaç haline getirilmesinde çalışmayı öven Atatürkçü ideolojinin etkili olduğu görüşünde. "En dindar dediğimiz insanlarda dahi Atatürkçü düşüncenin et¬kilerini, en laik dediğimiz insanlarda da İs¬lami etik değerleri görmek mümkündür, ama bunların bileşimleri farklıdır" diyen Arslan işin bir amaç olarak görülmesinin ve çok çalışmanın başarıyı getireceği inancı¬nın özellikle beyaz yakalı yönetici kesimde yaygın olduğunu söylüyor. Aynı araştırma boş zaman aktivitelerine karşı olumsuz tutumun Türk yöneticiler arasında oldukça fazla olduğunu da göste¬riyor. Arslan, bu tutumun dinle ilişkisini şöyle açıklıyor: "İslami kesimde kumar ve içki yok. Alkolsüz lokantalar çoğaldıkça ye¬ni yeni dışarıya çıkmaya başladılar. Boş za¬man aktivitelerine ayrılabilecek zamanı ai¬lelerine ya da işe harcamayı tercih ediyor¬lar ve bu da onları daha fazla çalışmaya sevk ediyor. Dini eğitim almış bir insan boş boş televizyon seyretmeyi günah sayıyor." Zaman ve para tasarrufu konusunda da Türk yöneticiler ilk sıralarda yer alıyor. Arslana göre, bu değerler de toplumda yerleşik, israfı hoş karşılamayan İslam ah¬lakından kaynaklanıyor.

Araştırmada kullanılan ölçütlerden bir di¬ğeri ise içsel denetim mekanizması. Bu kri¬terin bireyciliği vurguladığını söyleyen Arslan, Türk yöneticilerde içsel kontrol mekanizmasının yüksek çıktığını vurgulu¬yor: "Bu ölçüt başınıza bir şey geldiğinde bunun nedenlerini öncelikle kendinizde aramanızdır. Yani işten atıldığınızda önce Ben ne yaptım diye düşünürsünüz. İçsel denetim odağınız düşükse Kim ayağımı kaydırdı diye düşünürsünüz. Bu davranış İslam ülkelerinde, Doğu toplumlarında yüksektir, oysa grupta Protestanlardan da¬ha yüksek bir sonuç bulduk" diyor. Japonya trene binmiş insan gruplarına benzetilebilir. Herkes aynı yöne gitmektedir. Tren bir kişi için durmamaktadır. ABD ise otomobile benzetilebilir: biri durmak istediği zaman durur (Paul and Herbig, 1998:7).Taklit etmek büyük bir tehlikedir. Yapılması istenen şeyin teorisinin anlaşılması şart. Amerikalılar müthiş taklitçidirler (örneğin K-K çemberleri, Kanban ya da tam zamanında üretim uygulamaları). Gerçek şu ki Japonlar yapmak istedikleri şeyin teorisini öğreniyor, sonra da bunu geliştiriyorlar (Deming, 1998: 107).Daha yüksek kaliteye ulaşma, tüm Japon firmalarında başarı için anahtar yönetim stratejisi olarak düşünülebilir. Ve bu felsefe kağıt üzerinde kalmamaktadır. Bu firmalardaki gerek yöneticiler gerekse çalışanlar bu amaca ulaşmak için çalışma kurallarını ve üretim sürecini değiştirmek için beraberce çalışmaktadırlar (Yang, 1994: 60). Amerikan endüstriyel sorunlarının bir kısmı şirket yöneticilerinin amacıdır. Amerikan yöneticilerinin çoğu ürün ve hizmet için değil, para kazanmak için çalıştıklarını düşünüyor. Öte yandan Japon şirketlerinin inancı, bir şirketin hangi mal ya da hizmeti sağlıyorsa o dalda en verimli üretici olması gerektiğidir. Bir kez dünya lideri olup, iyi ürünler sunmaya devam etti mi, kâr arkasından gelir (, Deming, 1998: 82). Takım çalışması Japon felsefesinde çok önemlidir ve çok ciddiye alınmaktadır. Womack et. al (1991) şöyle demektedir bu yalın (lean) üretimin merkezinde ortaya çıkan dinamik bir çalışma grubudur. Çalışanlar farklı farklı uzmanlıkları (kendi çalışma grubundaki tüm işleri) öğrenmek durumundadırlar, böylece rotasyon olabilmekte ve çalışanlar birbirinin yerini doldurabilmektedir (Aktaran: Naylor, 2000: 164).Japonlar için şirket ikinci bir ailedir. Yönetim bir baba ya da bir büyük kardeş görevini üstlerinken, çalışanlar da çocuk ya da genç delikanlı rolünü üstlenmektedirler. Çalışanlar ailelerine bağlılıklarını göstermek için çok sıkı çalışmakta ve işbirliğine gitmektedirler (Alarid, 1997: 602). Çalışanlar tüm sosyal çevresiyle beraber ele alınmakta, sorunlar ve çözümler bu çerçevede değerlendirilmektedir. Geleneksel Batı yönetiminde kişisel çalışmalar daha öne çıkmaktadır. Çalışanlar sadece işleri ile sınırlı olarak ele alınmakta, aile ve sosyal çerçevesi ile ilgilenilmemektedir. Türkiyede ise Doç. Dr.Arslan yapmış olduğu araştırmalara dayanarak üst düzey yöneticilerde Protestan çalışma ahla¬kı hala çok yüksek olduğunu ama orta sınıflarda dü¬şüş yaşandığını belirtmiş ve uzun yıllardır süren refahtan ötürü bu değerlerin erozyona uğradığını yani çok fazla üretmek, kazanmak yerine sosyal aktivitelere yönelmeyi tercih ettiklerini belirtmiştir.

Nitekim Türkiye Etik Değerler Merkezi (TEDMER)nin 2007 Temmuz ayında ya¬yımlanan ve yöneticilerin gözünden sektörlerin evrensel iş etik kurallarına uygun¬luğunu ölçen Etik Barometre araştırması bu yolda bize ışık tutuyor. TEDMER araştırması, pek çok regülâsyonun olduğu fi¬nans, otomotiv, bilişim, dayanıklı tüketim ve telekomünikasyon sektörlerindeki şir¬ketlerin ve halka açık şirketlerin Türki¬yede etik değerler konusunda çıtayı yük¬selttiğini gösteriyor. Diğer taraftan Türki¬ye de iş görme anlayışında hala rüşvetin önemli bir yeri olduğunu söyleyen TED¬MER Başkanı Ali Midillili, kolaylaştırma ödemesi şeklinde algılanan rüşvetin özel¬likle belediyeler ve devletle iş yapan inşaat, taahhüt gibi sektörlerin yanı sıra medya, sağlık ve turizm gibi sektörleri etik açıdan sorunlu kıldığını söylüyor. Ali Midilliliye göre, dil bilen ve belirli bir altyapısı olan orta ve üst kademe yönetici¬ler işe girerken şirket seçiyorlar. Özellikle halka açık firmalarla yurtdışına iş yapan fir¬malarda yöneticilerin şirket değerlerine uy¬mak zorunda kaldığını söyleyen Ali Midilli¬li, "O tarz işyerinde çalışan kişiler için doğ¬ruyu söylemek, adil olmak, dürüst olmak bir yerden sonra doğal bir refleks oluyor" diyor. Yönetici ile yapılan TEDMER araştırmasına göre, yöneticilerin yüzde 34ü iş etiğine uymanın kısa vadede firmalarının karlılığını olumsuz yönde etkileyece¬ği, yüzde 32si ise hiçbir etkisi olmayacağı görüşünde. Japonyada hangi konudan kimin sorumlu olduğunu açıkça belirlemek zordur. Çünkü, bir dizi görevler bir çalışma ekibinin ortak sorumluluğundadır. Kimin neden sorumlu olduğu dışardan kolayca anlaşılmamaktadır. Ancak, onlar ekipteki herkesin görev ve sorumluluk alanlarını bilirler. İyi yürüdüğü zaman sorun çözme ve karar verme işlemlerine herkesin eşitlikçi tarzda katılması sorumluluğu bireysel değil ortaklaşa biçime dönüştürür. Karar sorumluluğunun bir ekibe verilmesi beceriksiz veya yeteneksiz bir elemanın işleri aksatmasının da önüne geçilmiş olur. Japonlar bir işi planlama ve yürütmede tek başlarına hareket etmezler, mutlaka üç veya daha çok kişiden oluşan ekipler halinde çalışırlar (Eren, 1998: 85). Batıda ise, yöneticiler dâhil tüm çalışanların görev ve sorumlulukları ayrıntılı bir biçimde tanımlanmaktadır. Kişisel sorumluluk öne çıkmakta, başarı ya da başarısızlıklar kişilere fatura edilmektedir. Japonyada bazı işler yanlış giderse bunun sorumluluğunu kişiler üstlenirler. Japonyada karar verme yetkisi dağıtılmış ancak sorumluluk merkezi iken, ABDde karar verme merkezi, sorumluluk dağıtılmıştır (Paul and Herbig, 1998: 6). Tablo 1. A- J ve T Tipi Organizasyonların Karşılaştırılması

A TİPİ AMERİKAN YÖNETİM TARZI J TİPİ JAPON YÖNETİM TARZI T TİPİ TÜRK YÖNETİM TARZI  Kısa dönem istihdam  Bireysel karar verme  Bireysel sorumluluk  Hızlı değerleme ve terfi  Açık Biçimselleştirilmiş kontrol  Uzmanlaştırılmış mesleksel yükseliş  Birey ve aile hayatı iş hayatından ayrılmıştı  Hayat boyu istihdam  Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar  Müşterek sorumluluk  Yavaş değerleme ve terfi  Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol  Uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş  Çalışanı bağlı olduğu tüm sistemleri ile ele alma  Kısa dönem istihdam  Fikir ve görüş birliğine dayanan kararlar  Bireysel sorumluluk  Belirsizlikten kaçınma  Dışsallığı özendirmek  Güç mesafesi fazla  Uzmanlaştırılmamış mesleksel yükseliş  Birey ve aile hayatı iş hayatından ayrılmıştı SONUÇ Yöneticiler, içinde bulunduğu toplumun ve kültürün etkisi altındadır. Yöneticinin tüm faaliyetlerinde etkili olan kültür öğeleri, toplumdan-topluma değişiklik gösterdiğinden dolayı, bir zincir hiyerarşi içinde; kültür-yöneticiyi; yönetici-örgütü; örgüt-toplumu etkilemekte ve toplumun kültür öğelerinin şekillendirdiği yönetici davranışları, daha sonradan o ülkenin sosyal, siyasi ve ekonomik yapısını oluşturmaktadır. Belirli bir kültürün ürünü olan bir yönetici, o kültürün getirdiği sınırlamaların dışına çıkamaz.

Kültür bireyin davranışları üzerine bazı sınırlamalar getirirken, özendirilmesi ya da performansı konusunda bazı ölçütler koyabilir. Nitekim farklı kültürlere mensup çalışanların bir arada çalışmaları neticesinde çatışmaların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Ancak farkı kültürlerin yol açtığı çatışmaların doğru yönetilmesi durumunda performansın artması beklenmektedir. Kültür, aynı kültüre sahip çalışanları birleştirici bir özelliğe sahipken farklı kültürden insanlar arasında çatışmalara neden olabilmektedir. Bu noktada yöneticilere düşen görev, kültür farklılaşmasının yok edilmesi veya en aza indirgenmesi gereken bir faktör olarak değil, işletmenin sahip olduğu bir zenginlik olarak değerlendirmek ve bu sebeple ortaya çıkan çatışmaları işletme amaçlarına en uygun şekilde yönetmektir. Yönetimde tek bir en iyi yol değil, birçok iyi yol mevcuttur, bunların kimileri ötekilere oranla kültürel bakımdan daha uygun ve etkindir. Ancak bunların hepsi de yabancı kültürlerin tepkilerini açıklığa kavuşturmaya istekli ve yetenekli olduklarından yöneticilere ilave güç ve kaynaklar sağlarlar(Trompenaars;Hampden-Turner. Çev. Z.Dicleli;1998) Karmaşık bir yapısı olan kültür basit tanımlamalara karşı hassastır ve bu yüzden rasyonel iktisadi insan tezinde olduğu kadar, insan davranışı için açık bir model teşkil edemez. Evrensel yasalar söz konusu olduğunda kültürel faktörlerin sistematik bir yaklaşım getirebilme yetisi yoktur. Kültür olgusu; anlamlar, semboller, değerler ve fikirlerle sınırlandırılmıştır ve din, ideoloji gibi olgular tarafından kuşatılmıştır. Belki de kültür en kolay olarak ne olmadığı açıklanarak anlaşılabilir. Kültür, ekonomistlerin rasyonel fayda maksimizasyonu yapan bireyler olarak belirlediği insan varlığının temel modelinde kullandıkları gibi rasyonel bir seçim değildir. Bununla birlikte, kültürü rasyonel seçimlerden çok alışkanlıklarla ilişkilendirmek, kültürlerin irrasyonel olduğu anlamına gelmez. Kültürler, karar akmayı sağlayan araçlarla ilişkili olarak, yalnızca irrasyonel olarak nitelenebilir.

Kültürün gerçekte yüksek derecede bir rasyonellik içerdiği durumlar da mevcut olabilir. Bir yönetim kültürü oluşturabilmenin ilk adımı kültürel farklılıkların bilincine varmak yani bir kültürel bilinç-farkındalık oluşturmaktır. Kültürel bilinci oluşturmanın yolu, kendi kültürünün yanında diğer kültürleri de anlamaktır. Kültürel farklılıklara saygı göstermek de ikinci adımı oluşturmaktadır. Bu saygıyı oluşturmada ilk adım insanın kendi hayatında, başka kültürden biri gibi davranmak istediği durumları ortaya çıkarmasıdır. Aslında ülkelerin kendi kültürleri içindeki farklılıkları kavramaları da, diğer kültürlerin farklılıklarına saygı göstermeyi kolaylaştıran bir unsurdur. Gerek kültürel bilinç oluşturma, gerekse kültürel farklılıklara saygı gösterme kültürler ötesi anlayış geliştirmek için yeterli adımlardır. Bundan sonraki adım ise görevdeşlik yaratacak olan kültürel farklıları bağdaştırma ve yönetme sürecidir. Japon yönetim sisteminin başarı kaynağı sayılan ve temelini Japon kültüründen alan kültürel öğeler şüphesiz çok önemlidir.

Japon yönetim hayatındaki uygulamalarından kaynaklanmış olan başarı hikayeleri bizi yönetimde tek bir doğruya götüremez. Japonyada olup biten ve halan süregelen yönetim uygulamalarını daha iyi anlamak için o kültürü anlamlı ve benzer uygulamaların diğer bazı kültürlerde de aynı başarı hikâyelerini getiremeyebileceği olasılığı daima göz önünde bulundurulmalıdır. Doğu yönetim tarzının Batı düşüncesinden büyük ölçüde etkilendiği, Japon yönetiminde ortaya çıkan toplam kalite uygulamalarının Amerikalı Edwards Demingin önerileriyle ortaya çıktığı genel olarak kabul edilmektedir. Yine Ouchinin Z teorisinde, Japon yönetim tarzı Batı toplumunun yapısına uyarlanması için bazı değişiklikler yapmak gerektiği ileri sürülmektedir. Bütün bunlar göstermektedir ki, bütün yönetsel anlayışlar birbirini etkilemekte ancak orijinalitesi ortaya çıktığı toplum içinde kalmaktadır.

Kaynakça: ARVİND PHATTAK, Uluslar arası Yönetim,Çeviri,Çevirenler:A.Baransel,T.Somay,1990. CEYHAN ALDEMİR, ÖMÜR T. ÖZMEN ve YASEMİN ARBAK,Türk Yöneticilerin Anotomisi,Dokuz Eylül Üniversitesi. BARIŞ SAFRAN, Kültürel Farklılıklardan Kaynaklanan Çatışmalara Yönelik Bir Araştırma ,Dokuz Eylül Üniversitesi,2004. HARALD MÜLLER, Kültürlerin Uzlaşması,2002. HAYAT EBRU ERDOST, Örgüt İçi Sorun Bildirme Konusuna Kültürlerarası Bakış:Türkiye-ABD Örneği,2004. HOFSTEDE,G.. Cultures and Organizations,London:McGraw-Hill,1991. GÜVENÇ BOZKURT, İnsan ve Kültür,Remzi Kitabevi,1999. İBRAHİM KOCABAŞ, Yönetimde Doğu Paradigması,Fırat Üniversitesi,2000. LEVENT YILMAZ,Siyasal Kültür-Kriz Etkileşimi Çerçevesinde Türk Siyasal Kültürünün Kriz Alanları,Dokuz Eylül Üniversitesi,2003. MEHMET TİKİCİ, Örgütsel Davranış,İnönü Üniversitesi,1998. NAZAN İPŞİROĞLU, Çağdaş Kültürümüz:Olgular-Sorunlar,ÇYDD Yayını,1991. RAMAZAN ERDEM, Yönetimde Doğu Paradigması,Fırat Üniversitesi,2000. SELAMİ SARGUT, Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim,Verso Yayınları,1994,İmge Yayınları, 2001. TUNCER ASUNAKUTLU, Kültürel Farklılıklardan Kaynaklanan Çatışmalara Yönelik Bir Araştırma Dokuz Eylül Üniversitesi,2004. TURKISHTIME DERGİSİ. ÜNSAL SIĞRI,Japonların Kültürel Özellikleri Bağlamında; Yönetsel, Ekonomik ve Sosyal Süreçlerin Analizi,İstanbul Ticaret Üniversitesi,2006. VERİMLİLİK DERGİSİ,2004. ZEYYAT SABUNCUOĞLU ve MELEK TÜZ, Örgütsel Psikloji,Ezgi Kitabevi,2001.

0 Comments

No comments!

There are no comments yet, but you can be first to comment this article.

Leave reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *