Okunma: 1421 kez

Oysa müşterilere ve pazara yakın olan çalışanların dışlandığı elit bir planlama sürecini öngören bu yaklaşım mevcut değişimleri algılama ve hızla adapte olma konusunda da yetersiz iletişim ve geri besleme mekanizmalarını kendisi üretmektedir. Dolayısıyla değişimin algılanması konusunda kendi içinde çelişkiye sahiptir. Öte yandan pazarda meydana gelen değişimlere organizasyonun adapte olması için gereken sürenin rekabetin niteliği ve müşteriler tarafından tolere edileceği varsayılmaktadır. Ancak, yoğun rekabet ve enformasyon bombardımanı altında kalan müşterilerin bu anlamda bir sadakate sahip olması çoğu zaman mümkün değildir. Bu nedenle günümüzün dinamik ve değişken ortamında mevcut planlama yaklaşımının başarılı sonuçlar üretmesi mümkün olmamaktadır.


Bunlardan başka, geleneksel stratejik planlama sistemi Mintzberg`e göre öngörü , ayrımcılık ve formalizasyon hatası olmak üzere üç temel yanılgıya sahiptir. (Mintzberg, 1994:110-111) Şirket üst yönetiminin genellikle çalışma ortamından uzak bir ortamda biraraya gelerek yaptıkları tespit ve tahminler çoğu durumda büyük bir hata payı içermektedir. Öte yandan geleneksel model gerçeklik ve tahminler arasındaki açıklığın farkedilmesini sağlayacak herhangi bir mekanizmaya da sahip değildir. (Cowley, Domb,1997:10) Örneğin AT&T şirketi stratejik planlama ekibi 1985 yılında cep telefonu pazarının gelecek on yıl içinde 1 milyon olacağını tahmin ederek bu pazara girmeme kararı almışlardır. 1994 yılı sonunda sözkonusu pazarın 20 milyona ulaştığı tespit edildiğinde daha önce bu pazara gereken yatırımı yapan küçük bir şirketi 12 milyar dolara satın almak zorunda kalarak tahmin hatasının bedelini çok ağır şekilde ödemiştir. (Butz, Goodstein, 1996: 70 ) Stratejik planlamada tahminlerin (+-) %20 hata payı taşıyabileceğine ilişkin tespitlerin de günümüzde tolere edilemez bir oranı ifade ettiği görülmektedir. Örneğin iletişim sektörünün devlerinden Siemens şirketinin hesaplarına göre yeni kuşak bir telefon santralının başabaşa gelmesi için dünya pazarlarının %20` sinin ele geçirilmesi gerekmektedir. (Hamel, Prahalad,1996: 317) Yine rekabet açısından başarılı şirketin pazar paylarında çarpıcı bir iyileşme olarak değerlendirilen oranların ancak %10-15 sınırında kaldığı görülmektedir. Sonuç olarak değişken ortamda faaliyette bulunan işletmelerin en önemli planlama sorunlarının başında doğru tahmin yapamamak gelmektedir. Bu sorunu gidermenin temelinde de esnek bir planlama yatmaktadır. Esnek planlama sistemi kurmanın ön şartı da işe ve pazarlara yakın olan kişilerin planlama ve etkinliğin değerlendirilmesi süreçlerine katılımını sağlamaktadır. (Maloney, Bouley, 1996:2)


Ayrımcılık hatası ise geleneksel stratejik planlama sürecinin stratejileri faaliyetlerden, formülasyonları uygulamalardan ve düşünenler ile faaliyetleri yerine getirenleri birbirinden ayırmasından kaynaklanmaktadır. Öte yandan stratejik ve operasyonel planlama arasında ayrımı öngörmesi nedeniyle stratejik plana sayısal olarak bağlı görünen fonksiyonel bazda yürütülen operasyonel bütçeleme çalışmalarıyla yüzeysel bir ilişkililikten öte bir bağlantı kurulamamaktadır. (Long, Kosch,1995:9) Bunun sonucunda organizasyonun vizyon, ana hedef ve satratejileri ile operasyonel faaliyetler arasında ilişki kurulamamaktadır. Özellikle karar alma ve kavramsal çerçeve oluşturma görevini üst yönetime buna karşın planları uygulama görevini alt kademelere vermesi günümüzde geçerliliğini yitiren Taylorist anlayışla özdeşleşmektedir. Oysa artık otonomi ve yetkilendirmenin sıklıkla gündeme geldiği ortamda bu yaklaşımın işletmelerde başlıbaşına bir sorun kaynağı oluşturduğu tespitini yapmak mümkündür.Çalışan profilinin eğitim düzeyi ve bilgi birikimi itibariyle giderek gelişmesi de yukarıdan gelen talimatlara göre faaliyette bulunma konusunda tabandan gelen bir direnişe yol açmaktadır. (Long, Kosch , 1995: 9-11) Öte yandan rekabet platformunun giderek zaman temeline kaydığı günümüzde özellikle müşterilerle yüzyüze ilişki içinde olan personelin hızla karar verme ve uygulamaya koyma konusunda yetkiye sahip olması gerekmektedir. Bu nedenle bütçe anlayışı yerine pazardaki gelişmelere hızla cevap verebilme becerisinin ön plana çıktığı ortamda Taylorist ayrımcılığın organizasyonun rekabet gücünü tahrip etmesi kaçınılmaz olmaktadır.


Geleneksel Stratejik planlama sisteminin Mintzberg`in formalizasyon hatası olarak tanımladığı yönü ise yaratıclığı engelleyen ve düşünceleri kategorize eden bir süreç olarak gerçekleşmesidir. Uygulamada geçmiş yıl hedef ve stratejilerinin görece olarak revize edilmesi anlayışının esas alındığını ve hatta diğer şirketlerin vizyon, misyon, hedef ve stratejilerinin taklit edildiğini belirleyen araştırmalar da bu tespiti desteklemektedir. Bazı kaynaklarda stratejik planlamanın operasyonel planlama ile karıştırıldığı görüşü savunulmaktadır. Stratejik planlamanın bir analiz ve sentez süreci olması gerekirken sadece analiz yapmakla yetinildiği belirtilmektedir. (Cowley, Domb, 1997:11)
Yukarıda yapılan tespitler doğrultusunda geleneksel stratejik planlama sürecinin olası revizyon alanlarını ve çözüm önerilerini aşağıdaki başlıklar altında incelemek mümkündür:


Bugüne Dayalı Projeksiyonlar Yerine Gelecek Üzerinde Yoğunlaşmak:
Bir görüşe göre stratejik planlama geleceğe dönük bir faaliyet gibi tanıtılmakta ancak uygulamada bugünün problemleri ile uğraşmaktadır ve mevcut koşulları ileriye doğru projekte etmektedir. Geleneksel stratejik planlamanın organizasyonun sahip olduğu kaynaklar ve fırsatları temel kriter alarak bir fizibilite eleği görevi üstlendiği belirtilmektedirler. Bu anlayış yerine organizasyonların gelecekte belirli bir noktaya ulaşmak için bugün ne yapmaları gerektiğini sorgulamaları gerektiği görüşü savunulmaktadır. (Hamel, Prahalad, 1996: 190) Literatürde güncel eğilimin şirketlerin mevcut endüstri ve pazar yapısını, sahip olduğu kaynakları baz almak yerine gelecek üzerinde yoğunlaşmaları gerektiği görüşünün hakim olduğu gözlenmektedir. Örneğin Gilette şirketi satışlarının %40`ının, 3M şirketi ise yıllık hasılatının %30`unun yeni geliştireceği ürünlerden elde edileceğini varsayarak planlama yapmaktadır. (Eisenhardt, Brown, 1998:60-62)


Bu nedenle organizasyonların vizyon ifadelerinde spesifik ürün ve hizmetler yerine gelecekteki ürün ve hizmetler üzerinde odaklaşmaları, mevcut pazarlar yerine gelecekteki pazarları esas almaları önem taşımaktadır. ( Nakui, 1997:2 ) Hamel ve Prahalad`ın tabiri ile mevcut pazar miyopluğundan, mevcut mal ve hizmet anlayışından kurtulunması rekabet açısından başarı sağlamaktadır. (Hamel, Prahalad, 1996:113)Benzer şekilde misyonların da ürün veya pazar özelinde değil geniş bir çerçeve içinde tanımlanması gerekmektedir.Örneğin IBM`in misyonu ofis makinaları üretmek değil enformasyon sistemleri üretmektir. Benzer şekilde Ford Motor şirketinin misyonu otomobil ve kamyon üretmek değil ulaşım araçları üretmektir. (Deal, 1996:156) Ülkemizde de alanında lider kuruluşların bile misyon ve vizyonlarını spesifik bir ürüne ve hatta bugün ortak olduğu partnerine bağlı olarak formüle ettikleri gözlenmektedir.


Bazı kaynaklarda ise stratejik planlama bugüne ilişkin bilgilerin geçmişe yönelik çıkarımlarla birleştirilerek organizasyonu gelecekte daha iyi bir rekabetçi pozisyona taşımayı hedefleyen bir çalışma olarak tanımlanmaktadır. Oysa Porter`a göre şirketlerin geçmişte ne yaptıklarına bakarak gelecekte başarılı olmaları mümkün değildir. (Porter, 1997:44) Bu tespitten hareket edilerek vizyonlama anlayışının stratejik planlamayı ikame etmesi gerektiği görüşü savunulmaktadır. Bu değerlendirmeye göre vizyonlama süreci boş bir sayfa ile başlamakta ve arzu edilen bir geleceğin görselleştirilmesini , organizasyonun gelecekte ne olmak ve nerede olmak istediğine ilişkin bir resmin oluşturulmasını esas almaktadır. Dolayısıyla SWOT analizlerinin esasını oluşturan kısıtların dikkate alınmaması gerektiği , analiz ve tahmin etme yerine düş gücü ve keşfetmenin temel alınması önerilmektedir. (www.sba.com, 1998:3)


Finansal Yönelim Yerine Müşteri Yönelimini Hakim Kılmak:
Yapılan araştırmalar işletmelerin ağırlıklı olarak finansal hedefler geliştirdiklerini göstermektedir. Oysa yine araştırmalar finansal hedeflere sıkı sıkıya bağlı organizasyonların finansal performanslarının düşük olduğunu da tespit etmektedir. (Higgins, Vincze, 1993:323 ) Stratejik planlamaya damgasını vuran finansal yönelim ve bütçe anlayışı yerini müşteri yöneliminine bırakmak zorundadır. Başarılı şirket uygulamaları müşteri istek ve beklentileri üzerinde odaklaşmanın finansal başarıyı da beraberinde getirdiğini göstermektedir.
Günümüzde müşteriler tarafından yönlendirilmeyen bir organizasyonun rekabetçi pozisyonunu koruması ve geliştirmesi mümkün değildir. Oysa geleneksel planlama süreci temelde performans hedefleri ile başlamakta ve içten dışa dönük bir yaklaşımı esas almaktadır. (Butz, 1995: 107) Dolayısı ile pazar ve müşteri yönelimli olmanın kaçınılmaz olduğu bir ortamda yöneticileri müşterilere ne yaptırtarak belirlenen hedeflere ulaşabileceklerini sorgulama parodoksu içine itmektedir. ( Joiner, 1994:88 ) Geleneksel stratejik planlama sisteminde müşterilerin bir dış çevre unsuru olarak ele alınarak istek ve beklentilerinin araştırılması bir organizasyonun olası fırsatları tespit etmesini sağlayamamaktadır. SWOT analizleri yapılırken organizasyonun zayıflık ve üstünlüklerinin, çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerin belirlenmesinde müşteri yöneliminin esas alnması önem taşımaktadır. (Butz, Goodstein, 1996:76) Bundan başka , stratejik analizlerin yapıldığı zaman diliminde müşteri talebi veya şikayeti olarak dile getirilen bir mal ve hizmet özelliği artık stratejik bir fırsat olmaktan çıkmış demektir. Drucker`ın tabiriyle bu aşamada değil fırsatı değerlendirmek, adapte olmak için bile geç kalınmış olmaktadır. Dolayısıyla müşteri tatmininden bir adım öteye giderek müşterilere değer sunma olgusu üzerinde odaklaşılması ve müşterilerin organizasyonu rakiplerinden farklı olarak algılamasını sağlayacak alanların ne olduğunun sorgulanması önem taşımaktadır. ( Butz , 1995: 106) Lider işletmelerin mevcut mal ve hizmet portföyü içinde analizler yapmak yerine müşterilerin talep ve şikayetlerinden elde edilen bulguları mühendislik çalışmalarına yansıtarak yeni pazar fırsatları yakaladıkları görülmektedir. Böylece müşterilere beklemedikleri, öngörmedikleri bir değer sunma fırsatını yakalamak mümkün olmaktadır. Öte yandan teknolojik gelişimin de desteği ile 5-10 yıl önce ihtiyaç olarak talep edilmeyen pek çok mal ve hizmetin büyük pazar başarıları elde ettikleri gerçeği de bu tespiti desteklemektedir. (Butz, Goodstein,1996:69)


Basmakalıp Vizyon ve Misyonlar Yerine Organizasyona Rekabetçi Avantaj Sağlayacak Paylaşılan Misyon ve Vizyonlar Geliştirmek:
Geliştirilen vizyon ve misyonların neredeyse birbirinin aynı olan basmakalıp ifadelerden oluştuğu gözlenmektedir. Oysa rekabetçi bir pozisyon işletmenin ya rakiplerinden farklı birşey yapması yada rakiplerinin de yapmakta olduğu bir şeyi farklı olarak yapmasından doğmaktadır. Bir organizasyon kendini ancak rakiplerinden farklılaşarak koruyabilmektedir. (Porter, 1996:62) Başarılı bir şirket stratejisi organizasyonun sahip olduğu kaynaklarını rakiplerinden nasıl farklılaştıracağına ilişkin bir vizyonla başlamalı ve bu vizyona nasıl ulaşılacağı açıklanmalıdır. ( Collis, Monthgomery, 1998: 75 ) Şirketin ne olmak istediği ve bir organizasyon olarak niçin varolduğunu basmakalıp , genelde sadece sektör ve şirket adının farklı olduğu benzer ifadelere (Bohan, 1995:90)dayandırarak belirlemesinin böyle bir farklılığı yaratamayacağı açıktır. Araştırmacılar pek çok şirkette vizyon geliştirme sürecinde bizzat yeralan üst yöneticilerin bile organizasyonlarının vizyonlarını hatırlayamadıklarını, (Senge, 1991:230) kendi misyonları ile rakiplerinin misyonlarını ayıramadıklarını belirterek misyonların bir süs bitkisi olarak geliştirildiğini belirtmektedirler. (Hamel, Prahalad, 1996: 176 )


Öte yandan vizyonlar organizasyon açısından sürükleyici gücü yaratacak anlamlılıktan da uzak olmaktadır. Bir vizyonun başarılı olmasının anahtarı onun organizasyonel amaç ve hedeflerini sürükleyici kılmasıdır. (Latham,1995: 69) Bazı yazarlar diplomatik bir yazılı vizyon ifadesinin yanısıra -Komatsu şirketinde olduğu gibi- en önemli rakibin önüne geçilmesi gibi organizasyon ölçeğinde harekete geçmeyi sağlayacak yazılı olmayan bir vizyonun da geliştirilebileceğini belirtmektedirler. Elbette burada en büyük öneme sahip olan unsur vizyonun organizasyonda yeralan her çalışan ile konuşulması ve tartışılmasıdır. Vizyon bir halkla ilişkiler veya pazarlama aracı değildir; ancak , şirket ölçeğinde bağlanılacak bir resim oluşturulmak isteniyorsa iletilmesi, paylaşılması ve eyleme yöneltecek bir etkiye sahip olması gerekmektedir. ( Bohan, 1995: 91) Bir vizyonun organizasyonda yeralan herkes için gelecekte ulaşmak açısından anlam ve önem taşıyan, duygusal bir ateşlemeyi sağlayacak niteliklere sahip olması gerekmektedir. Organizasyonda yeralan insanların tıpkı olimpiyat şampiyonu olmayı hedefleyen ve kendini kürsüde, boynunda altın madalya , kulaklarında ise ülkesinin milli marşı olarak düşleyen bir sporcu gibi hissetmelerini sağlayarak bu somut resmi gerçekleştirmek için yoğun çaba harcamaya yöneltmelidir. Örneğin Coca Cola`nın vizyonu dünyada yaşayan herkesin elinde kola olduğuna ilişkin bir resim oluşturmaktadır. Benzer şekilde Mc Donald`s insanların biraraya toplandığı heryerde insanlara gıda sunmak gibi görsel bir resim sunmaktadır. (Babich,1995:4) Öte yandan vizyonların belirli bir zaman dilimi içinde ifade edilip edilmemesi konusunda literatürde bir uzlaşma olmadığı görülmektedir. Bazı yazarlara göre vizyonlar zaman belirtilmeden geliştirilmelidir. Karşı görüşte olanlar ise 5 ile 10 yıllık zaman dilimi içinde ulaşılması istenen bir noktanın belirlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Uzun vadeli bir zaman diliminin belirlenmesi hem vizyona ulaşılıp ulaşılamadığının ölçülmesi hem de değişken ortamda sık revizyonlara gitmek durumunda kalmamak açısından daha yararlı olacağı açıktır.
Bir vizyon ifadesi organizasyonun stratejik yükümlülüklerini tanımlamalıdır. Sözkonusu stratejik yükümlülük ise organizasyonun müşterilerine ne sağlamayı taahhüt ettiği ile şekillenmektedir. Bunun için bir şirket müşterilerine değer olarak ne sağlayacağı, bu değeri hangi sistemleri kurarak ve yöneterek sağlayacağı ve bu yükümlülükleri karşılamada fonksiyonlar ve görevler arasında nasıl bir etkileşim olacağını belirlemek zorundadır. Bir vizyon ifadesinin en önemli ve kritik parçası maksimize edilmiş bir müşteri değerinin ne olduğunu belirlemektir. Müşterilerin kim oldukları, neye ihtiyaç duydukları, değer olarak neyi algıladıkları, şirketin ürün ve hizmetlerini elde etmede hangi kısıtlar içinde oldukları gibi sorulara cevap aranmalıdır. Bu çalışma mevcut ve potansiyel rekabet alternatiflerinin anlaşılması açısından önem taşımaktadır. (Parr, Hild, 1995:106)


Misyon ifadeleri ise organizasyonun varolma sebebini tanımlamalı ve dört temel - Biz kimiz, ne yapmaktayız, kimin için yapmaktayız ve niçin yapmaktayız?- soruya cevap üretmelidir. (sba.com, 1998:2) Etkin bir misyon ifadesi spesifik, ulaşılabilir ve motive edici niteliklere sahip olmalıdır. Yalın ve kısa, akılda kalıcı bir ifade olarak formüle edilmelidir. Böylece kimin ve neyin önemli olduğu konusunda net bir mesajın organizasyona iletilmesi mümkün olmaktadır. Misyonun başarılı şekilde gerçekleştirilmesi tüm organizasyona yayılımının sağlanmasına bağlıdır. (Babich,1995:3)
Geleneksel Stratejik Üstünlükler Yerine Yenilikçilik ve Organizasyonun Stratejik Yönünü Destekleyen Sürekli İyileştirme Çalışmalarına Odaklanmak:


Geleneksel stratejik planlama sisteminde stratejik öneme sahip faaliyetler ile günlük faaliyetler arasında net bir ayrım yapılamaması sınırlı kaynakların rekabetçi bir avantaja yolaçmayacak alanlara kanalize edilmesine yolaçmaktadır. (Babich,1995:3) Pek çok işletmede stratejik öneme sahip işler yerine acil olanlar üzerinde odaklaşılmaktadır. Covey, bireysel ve organizasyonel düzeyde yürütülen çabaları önemlilik ve aciliyet kriterlerini yatay ve dikey eksene yerleştirerek dört kadranlı bir matris üzerinde kategorize etmektedir. Bireysel
ve organizasyonel düzeyde çabaların önemli ancak acil olmayan faaliyetlerin yeraldığı ikinci kadran üzerinde yoğunlaşılması gerektiğini belirtmektedir. Böylece sorunlara değil fırsatlara açık olunabileceğini, sorunların kurutulup fırsatların beslenebileceğini ifade etmektedir. (Covey,1997:59)


Acil işler ile stratejik öneme sahip işlerin ayrılmaması ve en önemlisi organizasyonun stratejik yönünün açık ve net bir şekilde çalışanlara duyurulmaması durumunda işletmelerde yürütülen çok sayıda projeye kaynaklar dağılmakta ve sonuçta stratejik bir sıçrama yaratacak çalışma yürütülememektedir. Oysa Porter günümüzde özellikle yenilikçilik ve sürekli iyileştirmenin rekabetçi bir avantaj yarattığını belirtmektedir. Ancak bu iyileştirme ve yenilikçiliğe tutarlı bir stratejik yön kazandırılmasının ve stratejik bir vizyon içinde yapılmasının önemini vurgulamaktadır. (Porter 1997: 49) Bunun çözümü az sayıda stratejik hedef belirlenmesi ve bunların pazarın durumuna göre önceliklendirilmesidir. (Cowley, Domb, 1997:11) Önce çevrim süresini kısaltmak, daha sonra maliyetleri rekabetçi düzeye çekmek gibi.(Hamel, Prahalad,1996:182)
Bir organizasyonun vizyonuna ulaşma yönündeki çabaları yavaşladığında veya yanlış yöne kanalize olduğunda sistemin uyarması gerekmektedir. Dolayısıyla organizasyonun kritik öneme sahip az sayıdaki stratejik önceliğinin belirlenmiş olması ve bunların tüm ilgi grupları tarafından biliniyor olması önem taşımaktadır. Stratejik planlamayı faydalı kılacak olan bağlantı sürekli iyileştirme anlayışının bu sürece hakim kılınmasıdır. Organizasyon içinde iletişimin etkinleşmesi ve liderliğin güçlenmesi bu bağlantının kurulmasını mümkün kılmaktadır. (Maloney, Bouley, 1996:2)


Taylorist Ayrımcılık Yerine Geniş Katılımlı Bir Stratejik Planlama, Uygulama ve Değerleme Sistemi Kurmak:
Stratejik planlama temelde bir insan prosesidir. Çünkü planlama sürecinde alınan kararlar insanlara aittir. (Blackerby, 1993:3) Ancak, geleneksel stratejik planlama sadece üst yöneticileri kapsayan bir süreçte gerçekleştirilmektedir. Oysa çalışanların gelişen bilgi ve becerilerinin yanısıra ,katılımcı yönetim anlayışının organizasyonlara hakim olması stratejik ibaresi taşıyan her tür bilgi ve faaliyetten çalışanların dışlanması anlayışını mahkum etmektedir. Çalışanların şirketin stratejik yönünün bilmesi ve şirketin vizyonu ile kendi faaliyetleri arasında ilişki kurmalarını daha estetik bir ifade ile şirketin vizyonunu kişiselleştirebilmelerini sağlamak gerekmektedir. Çünkü organizasyonun nereye gideceğini bilmeyen ve yön duygusuna sahip olmayan çalışanların vizyona ulaşma doğrultusunda fazladan çaba sarfetmeleri mümkün olmamaktadır. Öte yandan rekabetin niteliği, şirketin rakipleri karşısındaki üstünlük ve zayıflıklarının bilincinde olmayan çalışanlar başarısızlık durumunda kendi çalışmaları ile bu sonuç arasında doğal olarak bağlantı kuramamaktadırlar. (Hamel, Prahalad ,1996:172- 180) Zayıf iletişimin hakim olduğu bir organizasyonda stratejik planların başarı ile uygulanması mümkün değildir. Stratejik planlamanın başarısı organizasyonel katılım ve liderliğe bağlıdır. Organizasyonun stratejik yönü hakkında tüm ilgi grupları bilgi sahibi oldukça yani katılım derecesi arttıkça organizasyonel gelişim trendinin ivme kazanacağı açıktır. (Maloney vd, 1997:2)


Bireysel ve organizasyonel düzeydeki çabaları entegre etmenin ana mekanizması paylaşılan bir vizyon yaratmaktır. Böylece ortaya çıkan fırsatları görmek, mevcut ve potansiyel çekirdek becerileri anlamak mümkün olmaktadır. Ancak bu tür bir stratejik planlama sisteminin analitik yaklaşım yerine çok geniş bir çalışan spektrumunu sürece dahil etmesi ve hem içsel hem de dışsal ortamdan sağlanan bir geri bildirime dayanması gerekmektedir. (Long, Kosch,1995:20) Organizasyonel ölçekte aynı ekibin üyesi olma ve ortak bir kader duygusu yaratılmasının yolu paylaşılan vizyon oluşturmaktır. Senge` ye göre, artık sadece yürüyüş emirleri alan çalışanlarla yukarıdan aşağıya empoze edilen vizyonlara ulaşılması konusunda hayal kırıklığından başka bir sonuç ortaya çıkmamaktadır. Paylaşılan bir vizyon yaratmanın temelinde organizasyonda yeralan kişilerin bireysel vizyonlarını geliştirmeleri konusunda teşvik edilmeleri yatmaktadır. Organizasyonların vizyonları bazen yetki sahibi olmayan insanlardan , bazen ise çeşitli düzeylerde yeralan insanların karşılıklı etkileşiminden hava kabarcığı gibi ortaya çıkabilmektedir. Zaten bir vizyonun kökeninin kime dayandığından çok paylaşılması ve çalışanlarda ortak bir geleceğe doğru yönelme , risk alma, deneme becerilerini harekete geçirebilmesi önemlidir. Dolayısıyla üst yönetimin vizyon geliştirerek empoze etmesi onun otomatik olarak paylaşılacağı anlamına gelmemekte ve organizasyonda yeralan insanların kişisel vizyonları ile bütünleşmesi gerekmektedir. (Senge, 1991:228-235) Covey`e göre de organizasyonların misyonları üst yönetim tarafından geliştirilerek – Olimpos Dağından indirilerek- çalışanlara empoze edilmemelidir. Zaten katılım olmadığı sürece bağlanmanın sağlanması da mümkün değildir. Herkes tarafından paylaşılan bir misyon güçlü bir birlik ve sağlam bir bağlılık yaratmaktadır. Misyonun paylaşılması yürek ve zihinlerde çalışanların kendilerini yönetmede kullanacakları ölçüt ve standartları oluşturmakta ve yönetme, denetleme gibi çabaları da gereksiz kılmaktadır. (Covey, 1996:148)
Bundan başka, faaliyetlere , müşterilere ve pazara yakın olan , organizasyonel zayıflık ve üstünlükleri bilen ilk ve orta kademe yönetici ve çalışanların şirket için doğru hedef ve stratejilerin belirlenmesinde gereken bilgi girdisini sağlamaları önem taşımaktadır. (Butz, 1995:106) Uygulamada şirketin stratejik öneme sahip konularının 7-10 çalışandan oluşturulan ekiplere tahsis edilmesi ve belirli bir süre için bu ekiplerin verileri toplayarak gerekli görüşme ve incelemeleri yaparak bir rapor halinde sunması yolunun tercih edildiği gözlenmektedir. (Arnold, Weismerskirs, 1994:51 ) Bundan başka çalışanların organizasyonun vizyonunu geliştirme sürecine katılmalarını farklı şekillerde sağlamak mümkündür. Çalışanlara yönelik araştırmalar yapılarak mükemmel bir organizasyonu nasıl algıladıklarının sorgulanması ve bu bilgilerin vizyon geliştirme çalışmalarına girdi sağlaması mümkündür. Öte yandan geliştirilen vizyon taslağının organizasyonel ölçekte duyurulması ve öneri ve eleştriler çerçevesinde nihai vizyon ifadesinin belirlenmesi ve duyurulması önem taşımaktadır. (Latham, 1995:60 ) ) Örneğin AT&T şirketinde taslak bir plan geliştirilmekte ve tüm çalışanların eleştiri ve önerileri doğrultusunda nihai plan oluşturulmaktadır. Bundan başka farklı departmanlardan gelen üyelerden oluşan ve herbiri spesifik proje, görev, pazar veya müşteri grubundan sorumlu ekiplere dayalı bir planlama süreci oluşturmak mümkündür. Taslak plan ayrıca ana tedarikçilere , müşterilerdern oluşan odak gruplarına iletilerek tartışılmaktadır. (Wall, 1995:10) Dolayısıyla stratejik planlama sürecine sadece organizasyon içinde değil organizasyonun dışındaki ilgi gruplarının da katılımı sağlanmaktadır. Lider işletmelerin ana müşteri ve tedarikçileri ile sendika temsilcilerini stratejik planlama sürecinin değişik aşamalarına dahil ettikleri gözlenmektedir. ( Evans, 1996: 52 ve Arnold, Weismerskirs, 1994:66)


Gary Hamel `a göre geleceğe yönelmek isteyen bir şirkette geleneksel hiyerarşi yerini bir hayal gücü hiyerarşisine bırakmak zorundadır. Bu hiyerarşiyi yaratmak için de strateji oluşturma sürecine dahil edilmeyen insanlara konuşma hakkı verilmesi gerekmektedir. Sözkonusu yapı içinde strateji geliştirme sürecine kimin entelektüel katkısının daha fazla olduğu değer taşımaktadır. Katılımlı bir strateji geliştirme sürecinde sorumluluklar dağılmakta ancak sonuçta tüm işletmeyi kapsayacak tek bir bakış açısına ulaşılmaktadır. Geniş katılımın sağlanması organizasyonların yaratıcılığını da arttırmaktadır. Çünkü merkezden uzaklaştıkça – Hamel’ın tabiriyle- üzerine bürokrasinin yada ortodoksluğun ölü toprağı serilmemiş yaratıcı kişilere ulaşarak planlama sürecinde etkinliğin sağlanması mümkün olabilmektedir. (Hamel, 1997:79-82)
Literatürde stratejik planlama sisteminin etkinliği ile organizasyonel katılım derecesi arasındaki bağlantıyı araştıran çalışmalar yeralmaktadır. (Wooldridge, Floyd, 1990, 231-241) Araştırmacılar örnekleme dahil edilen işletmelerde üst ve orta kademe yöneticilere şirketin stratejik önceliklerini önem sırasına göre derecelendirmelerini talep ettiklerinde yönetsel kademeye bağlı olarak önemli farklılıkların oluştuğunu tespit etmişlerdir. Öte yandan üst kademeye daha yakın olan yöneticilerin şirketin stratejik yönü konusunda daha bilinçli oldukları belirlenmiştir. Bulgular organizasyonel alt kademelere inildikçe şirketin stratejileri konusunda bilgisizliğin arttığını ortaya koymuştur. Stratejik planlama sürecinde başarı üst yönetimin stratejik niyeti ile orta kademe yönetimin önceliklerinin bir karmasının elde edilmesine bağlı olmaktadır. Bu sonuç geleneksel stratejik planlama sürecinin hiyerarşik ayrımcılığının ortadan kaldırılması ve yeni rol tanımlarının belirlenmesi gerektiğinin altını çizmektedir. Öte yandan katılımın sayısal anlamda değil fiili olarak sağlanması da önem taşımaktadır. (Wooldridge, Floyd , 1990 :240)
Global rekabetin karmaşıklığı , değişkenliğin artması ve en önemlisi bilgi teknolojisi organizasyonel yapı ve karar alma süreçlerinde bir devrim yaratmaktadır. Değişime cevap verebilen, esnek ve yenilikçi bir yapılanma hiyerarşik ve komuta- kontrol esasında yapılanan organizasyonların yerini almaktadır. (Long, Kosch, 1995:7) Organizasyonlarda yalınlaşma ve basamak azaltma konusundaki eğilimin yaygın şekilde uygulanması ve çevik bir yapıya yönelişin önem kazanması nedeniyle bazı yönetsel basamaklar ortadan kalkmaktadır. Dolayısıyla hedef ve stratejilerin belirlendiği basamakların da değişmesi kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle strateji formüle etme sürecinin daha yatay bir proses haline dönüştürülmesi gerekmektedir. (Wall, 1995: 11) Öte yandan stratejik planlama sürecinin arzu edilen sonuçlara organizasyonu ulaştırabilmesi için üç temel noktaya odaklanması gerektiği de belirtilmektedir. Bunların ilki liderlik odağıdır. Üst yönetim organizasyonun stratejik yönünü belirleyerek, geliştirilen vizyon ve misyonu tüm ilgi gruplarına ileterek onların kendi faaliyetlerinin yönü ve etkisi konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlamalıdır. Bir diğer odak noktası ise sistemdir. Sistem, planları sonuçlara yöneltecek bir yol ve yöntem belirlemektedir. Son olarak ise organizasyonun başarısı için neyin önem taşıdığı, düzeltici faaliyetlere nerede ihtiyaç duyulacağını belirleyen müşteri odağıdır. (Maloney, Boulay, 1996: 1)


Sonuç olarak stratejik planlama sürecine çalışanların katılımının sağlanması organizasyonun müşteriler ve pazar üzerinde odaklaşma başarısını arttırmakta, esnek ve değişime adapte olam becerisini geliştirmekte, yönetimin zamanını daha iyi kullanması ve tüm organizasyonel kademelerde profesyonel beceriye sahip çalışanlardan oluşan entelektüel sermayenin korunmasını ve geliştirilmesini mümkün kılmaktadır. (Wall, Wall, 1995:14)


Nihai Bir Dokümanla Sona Eren Statik Bir Süreç yerine Dinamik ve Sürekli Öğrenme Süreci Oluşturmak
Stratejik planlamanın değeri varış noktası yani nihai doküman değil bu noktaya ulaşmak için katedilen yolda yatmaktadır. Ortaya çıkan ürün yani planlar belirli bir zaman dilimi içinde güncelliğini yitirebilmektedir. Ancak planlam sürecinde sağlanan yararlar ile uzun vadeli ve kalıcı olmaktadır. Ekip çalışmasının yapılması, sinerjinin ortaya çıkması , çalışanlarda sahiplenme duygusunun oluşması organizasyonel etkinliği ve etkililiği iyileştirmektedir. (Blackerby, 1993:3)


Strateji geliştirme sürecinin aynı zamanda bir organizasyonel öğrenme süreci olarak da kabul edilmesi mümkündür. Öncelikle paylaşılan bir vizyonun oluşturulması temelde başkalarından öğrenme faaliyeti olarak ortaya çıkmaktadır. Öte yandan planlama kişilerin farklı yaklaşım ve seçenekleri görerek en iyi seçeneği belirlemeleri süreci olarak şekillenmektedir. Yukarıda da vurgulandığı gibi organizasyonun kritik başarı faktörlerinin bilincinde olmak planlamacıların doğru seçimler yapmaları açısından önem taşımaktadır. Aslında stratejik planlama sürecinin herbir parçası öğrenme için zengin bir potansiyele sahiptir. Örneğin organizasyonun faaliyette bulunduğu ortamın analizi sürecinde ekipte yeralan bazı kişiler ekonomik trendleri analiz ederken diğerleri organizasyonun ürünleri ve imajına ilişkin veriler toplamakta ve bu bilgileri paylaşmaktadır. Öte yandan stratejik planlama ekip halinde öğrenmeyi de sağlamaktadır. Ekip üyelerinin herbirinin inanç, kişilik ve davranış stillerinin anlaşılmasına ve kişilerin kendi stillerini etkin ekip çalışması için nasıl adapte etmeleri gerektiğini öğrenmelerine uygun ortam yaratmaktadır. Sonuç olarak planlama prosesinin organizasyonda yeralan herkes için öğrenme fırsatları sunduğunu söylemek mümkündür. (Sayers, 1996:1)


SONUÇ:
Değişken ve yoğun rekabet ortamında işletmeler açısından stratejik planlamanın önemi daha da artmaktadır. Ancak bu çalışmalardan beklenen yararları sağlaması için planlama sürecinin köklü şekilde revize edilmesi gerekmektedir. Esas olarak geleceğin fırsatlarına odaklanmış, çalışanların katılımına dayalı, müşteri yönelimli, sürekli iyileştirmeyi temel alan dinamik
bir süreç olarak şekillendirilmesi önem taşımaktadır. Geleneksel stratejik planlamanın bu özelliklere sahip olması için organizasyonlarda hem mantalite düzeyinde hem de yapısal anlamda değişimin kaçınılmaz olduğu açıktır. Zaten Covey`e göre de herşey iki seferde yaratılmaktadır. İlki zihinsel , ikincisi ise fiziksel dünyada....

Dr.Bilçin TAK

TEMEL KAYNAKLAR:
WALL Rye Shannon, WALL J Stephen, `The Evolution (Not the Death) of Staregy, Organizational Dynamics,Autumn 1995, s.7-19
Howard Butz, Leonard GOLDSTEIN, Measuring Customer Value:Gaining the Strategic Advantage, Organizational Dynamics, winter, 1996,63-77
Howard BUTZ ,Strategic Planning: The Missing Link İn TQM,Quality Progress,may 1995, vol28, no.5, s.105-114
VICKER-KOCH Mary, LONG Carl,`Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage`, Organizational Dynamics, summer 1995, s.7-20
PORTER Michael,`Yarının Avantajlarını Yaratmak`Geleceği Yeniden Düşünmek,der. GIBSON Rowan,çev.Sinem Gül,Sabah Kitapları,İstanbul 1997,s.44-55
LATHAM R John, `Visioning: The Concept, Triology and Process`Quality Progress, April 1995, vol28, no.4, s.65-70
HAMMEL Gary, PRAHALAD C K, Geleceği Kazanmak,çev.Zülfü Dicleli,İnkliap Kitabevi,İstanbul 1996
PORTER Michael, `What is Strategy?`HBR,november-December 1996,s.61-78
MINTZBERG Henry ,` The Fall and Rise of Strategic Planing`,Harward Business Review, January-february ,1994
HIGGINS M James, VINCZE W Julıan, Strategic Management,Text And Cases,fifth edition,The Dryden Press,USA,1993
Stephen ARNOLD, George WEIMERSKIRCH, Total Quality Management, John Wıley&sons, 1994,
BOHAN P George,`Focus The Strategy to Achive Results`, Quality Progress, 1995-July, vol.28, no.7,s.89-94
Ernest DEAL, Yönetim Teorileri , Öteki Yayıncılık, İstanbul, 1997
James EVANS, Leading Practşces for Achieving Quality and High Performance, Benchmarking, MCB University Press, vol.3 no.4, 1996
Brian L JOINER, Fourth Generation Management, Mc Graw Hıll Inc.1994
Peter SENGE, Beşinci Disiplin, çev.A İldeniz, A Doğukan,Yapı kredi Yayınları,1991
Stephen COVEY, Etkili İnsanın 7 Alışkanlığı, Varlık yayını 4. baskı 1997
Bıll WOOLDRIDGE, Steven W FLOYD, The Strategy Process, Middle Management Involvement and Organizational Performance, Strategic Management Journal, vol.11 ,1990
Michael COWLEY, Ellen DOMB, Beyond Strategic Vision, Butterworth-Heineman,1997
Pete BABICH, Why Strategic Planning Eforts Fail?, www.tqe.com/planfail.htm.1995
A Framework For Conducting A Visioning Meeting, www.sba.com/resources/visioning.html
Strategic Planning and Hoshin, www.nakui.com\strategy\stgic.p.htm
David COLLINS, Cyntia A MONTHGOMERY, Creating Corporate Advantage, Harvard Business Review, May – June 1998, s.71-83
Phillip BLACKERBY, StrateGİC Planning : Start Here, How To Write A Plan to Plan, www.perfstrat.com/articles/ptp.html
William MALONEY, Art BOULAY, Strategic Planning Focus, Strategic Planning, Quality Monitor, january, 1996, www.opi.inc.com/jan96qm.htm
Fran SAYERS, Planning As Learning, Quality Monitor, january, 1996, , www.opi.inc.com/jan96qm.htm
Kathleen M EISENHARDT, Shona L BROWN, Time pacing: Competing in Markets That Won`t Stand Still, Harvard Business Review, Marh – April 1998, s.59-72
Gary HAMEL, Rekabet Tabanını Yeniden Yaratmak, Geleceği Yeniden Düşünmek, der. Rowan Gıbson, Sabah Yayınları,1997

Etiketler:  

Bilimler
İktisat
Stratejik Planlamada Aksaklıklar

Sadece kayıtlı kullanıcılar yorum yazabilirler.
Lütfen hesabınıza giriş yapınız veya kayıt olunuz.

---