Okunma: 1236 kez

Ekonomik etkinlik benzer aktivitileri rakiplerden daha iyi becerebilmekten kaynaklanmaktadır. Ekonomik etkinlik, genel olarak etkinliği kapsar fakat bundan fazlası gerekmektedir. BU çerçevede benzer aktiviteleri daha iyi yapmanın yanında daha etkin aktiviteleri de oluşturmak gerekmektedir. Bu ise dah etkin teknoloji kullanmak, daha iyi sanayi mühendisliği yapmak, çalışanları daha iyi motive etmek anlamına gelebilir.

Statejik Pozisyonların Kökeni

Stratejik pozisyonlar üç temel kökten kaynaklanmaktadır. Bunlar kısmen üstüste çakışabilir.

Çeşit-kökenli pozisyonlar

Bir firma bazı ürün ve hizmetleri belirgin bir üstünlük ile üretebiliyorsa (kıyaslamalı üstünlük kuramı) stratejisini bunlar üzerinde yoğunlaştırabilir. Bu ürünleri tercih eden müşteriler paralarına karşılık daha üstün bir değer satın alabilecek ve olumlu firma imajı oluşacaktır.

İhtiyaç-kökenli pozisyonlar

Burada strateji pazarın bir bölümün hedeflemektir. Mercedes arabalarının pazarın statu sembolu arayan varlıklı ve poazisyon sahibi dilimine hitab etmesi buna bir örnektir. Buna karşılık bazı guruplar aşırı fiyata hassas olabilir veya değişen oranlarda hizmet desteğine ihtiyaç duyabilir. Gerçekte profesyonel bir yöneticinin hizmet verdiği sektörde müşterilerinin ihtiyaç farklılıklarına karşı hassas olması profesyonelliğin gereği gibidir. Burada vurgulanan strateji sezgiye dayanan bir yaklaşım değildir. Strateji ihtiyaç farklılıklarına farklı ve özgün aktivitelerle cevap verme durumunda olmaktır. Bankacılık, kredi kartı ve konut sektörleri bu tür stratejilerin etkili olabileceği sektörlerdir.

Erişim-kökenli pozisyonlar

Erişime göre strateji PORTER a göre diğerlerinden daha az kullaınlan ve anlaşılabilen bir varianttır. Burada müşterinin profili önem taşımaktadır. Müşterinin şehirli veya kırsal olması,seyrek veya yoğun yerleşmesi, düşük veya yüksek gelir gurubunda olması omlara aynı ürün ve hizmetlerin farklı lojistik organizasyonlarla ulaştırılmasına olanak sağlamaktadır. Bize göre burada PORTER bütün Amerikan işletmecilik düşünürlerinin düştüğü entellektüel tuzağa düşmekte ve  firmaların grand stratejilerini fonksiyonel üretim ve pazarlama politikalarına indirgemektedir. Firmaların hangi müşterilere nasıl hizmet verecekleri bir stratejik yönetim gereği değil kendi profesyonel sezgi ve sağduyularının gereğidir. Bu tür tercih yapmak bir stratejik pozisyon almak anlamına gelmeyebilir. Örneğin Amerikada Honda otomobillerini beğenerek kullanan müşteri yaşlanıp gelirleri artınca onlar için ekonomik CIVIC değil lüks ACCURA Hondaları üretmek gerekli oldu bu ise Mintzberg in doğaçlama (emergent) strateji yaklaşımını kanıtlamaktadır.

Stratejik Pozisyon Trade-Off gerektirir

Stratejik pozisyon almanın gerçek bir grand strateji yani korunabilir avantaj sayılmayacağını PORTERT de farkederek bunu stratejik trade-off yaklaşımı ile desteklemek durumunda kalmaktadır. Stratejik pozisyonlar rakipler tarafından taklit edilerek stratejik anlamlarını kaybedebilmektedirler.Rekabetçilerin pazar pozisyonlarını kopya etmelerini incelek için havayolları sektörü mükemmel bir test laboratuarıdır. Burada herhangi bir firma diğerinin yaptıklarını taklit edebilir. Herhangi bir havayolu aynı uçakları satın alır veya kiralar, Chek-İn kapılarını kiralar, catering ve bilet hizmetleri de bütün firmalar için aynıdır.

Continental Airlines
 
 
Continental Airlines rakibi Southwest in uyguladığı ekonomik uçuş taktiklerinde ne kadar başarılı olduğunu görünce tam-hizmet firması olma yanında ekonomik hizmet taktiklerini de uygulamaya karar verdi. Continental yeni servis tipine "Coninental Lite" adını verdi. Bu serviste ikram ve 1. sınıf hizmetler kaldırıldı. Uçuş sayıları arttırıldı, Ücretler azaltıldı, kapılarda kontrol süreleri kısaltıldı. Aynı zamanda Continental başka hatlarda tam-servis firması olduğundan acenta kullanmaya, karma bir uçak filosu bulundurmaya , rezervasyon ve bagaj kontrol hizmetleri vermeye devam etti. Uygulama sonucunda yaşanan gelişmeler bu stratejinin Continental için bir feleket olduğunu ortaya koydu.

Firma milyonlarca dolar para ve tepe yöneticisi işini kaybetti. Uçaklar yoğun trafikli kavşak şehirlerinde gecikti ve kapılarda bagaj transferleri sorun oldu. Tehirli uçuşlar ve iptaller her gün binlerce şikayetin doğmasına neden oldu. Continental Lite hem düşük fiyatlı hizmet verip hem de acenta ücretlerini ödeyerek rekabet etmeyi sürdüremedi. Diğer taraftan tam hizmetleri için gerekli olduğundan acentalardan da vazgeçemedi. Bunu acenta komisyonlarını düşürerek kompanse etmek istedi. Bu ise pazarlama sorunlarının doğmasına yol açtı. Benzer olarak düşük ücretli Lite hizmet alan müşterilere fazla-uçan müşteri indirimlerini vermek sorun yarattı. Firma bütün indirimleri azaltarak bu sorunu cözmek istedi. Bunun sonucu acentaların ve bütün Continental müşterilerinin öfkelenmesi oldu.

Continental firmasının karşıt karakterli iki pozisyonda, düşük-ücret ekonomik ve tam-ücret klasik kategoride aynı anda hizmet vermeye çalışması zorunlu stratejik gerilimlere ve sorunlara yol açtı ve firma başarısız oldu.
 

PORTER e göre bir pozisyon şayet başka pozisyonlarla trade-off gerektiriyorsa stratejik pozisyon sayılabilir. Bu durumda bu pozisyona geçebilmek uğruna başka pozisyonlardan fedakarlık yapmak gerekecektir. IBM elektronik ve hard disk sektörlerindeki entegrasyon ve minyatürizasyonun sektörün geleceğini nasıl etkileyeceğini araştırmadığı için PC sektörüne girmekte sakınca görmedi. Bu pozisyonun kendisinin çok güçlü olduğu Mainframe sektöründeki pozisyonunu etkilemeyeceğini düşünüyordu. Gerçekte ise PC sektöründe IBM imajından kaynaklanan başarısı bu sektörün doğal olmayan bir şekilde hızlı gelişmesine ve giderek Mainframe sektörünün erozyona uğramasına yol açtı. IBM örneği bize stratejik hataların zincirleme gittiğini ve kendi gücünün parlaklığı ile gözleri kamaşan devlerin stratejiye önem verme ihtiyacında olmadıklarını sandıklarını göstermektedir.

PORTER e göre alternatif-seçimlemeler (trade-off) üç nedenden kaynaklanmaktadır. Birincisi strateji ile imaj arasında tutarsızlık olmasıdır. Temizlik sabunu imal eden bir firmanın kozmetik sektörüne geçmesi müşterileri rasında güvensizlik yaratacaktır.

İkinci ve önemli olarak trade-off lar pozisyonların kendisinden kaynaklanmaktadır. Farklı pozisyonlar farklı ürün paketleri, teknolojiler ve örgüt yapıları gerektirebilir. Bu durumda bir pozisyondan diğerine geçmek bazı kayıpları göze almayı gerektirebilecektir. Firmalar bir pozisyonda yoğunlaşırlarsa diğer pozisyonlar yeterli dikkat, kaynak ve enerjiden yoksun kalabilirler.

Son olarak trade-offlar firma içi koordinasyon ve kontrol eksikliğinden kaynaklanabilir. Bir pozisyonda rekabet etmeyi seçmekle yönetimler önceliklerini belirlemiş ve berraklaştırmış olurlar. Bunlar da çalışanlar tarafından açıkça anlaşılır ve kolaylıkla uygulanır. Şayet firma birden çok pozisyonda rekabet ederlerse, bunu destekleyen bir örgüt yapısının olmaması halinde çalışanlar günlük karalarını vermekte zorlanacaklardır. Rekabet pozisyonlarında alternatif-seçimleme uygulamak stratejik yönetimin özüdür ve firmanın müşteriler için ne anlam taşıdığının berraklaşmasını sağlar.

Son on yılda verimlilik avantajlarını iyi kullanabilen HONDA Motor Company ve TOYOTA Motor Corporation sonunda üretim-etkinlik duvarına sıkıştıklarını gördüler. 1995 yılında müşterilerin fiyatları beğenmeyip direniş göstermesi üzerine Honda daha ucuz bir arabayı ancak kalitelerden fedakarlık ederek üretebileceğini gördü. Fren sistemlerderinde yapılan ucuzlaştırma firmanın önemli bir imaj kaybına uğramasına neden oldu. Toyota firması Japonya için üretilen Corolla modelinde daha ucuz donanım alternatiflerine geçince müşterilerinin isyanı ile karşılaştı ve modeli satıştan kaldırmak durumunda kaldı. Burada Japon işletmeciliğinin kalite/maliyet alternatif-seçimlemesini ortadan kaldıramadığı açıkça görülebilmektedir.

Tekrar başlangıç "Strateji Nedir?" sorusuna dönersek, stratejinin bir alternatif-seçimleme (Trade-Off ) yapmak ve ne yapmamayı seçmek olduğunu görebiliriz.

Bunun en dramatik betimlemesi IBM firmasının PC üretmeyi seçerek kendisini ve bilgi işlem dünyasını stratejik bir çıkmaza soktuğunu gösterebiliriz. IBM firması APPLE ile rekabet etme uğruna PC yapmamayı seçebilseydi IBM logosu ile bütünleşen Bilgisayar kavramı bir masaüstü ofis aleti düzeyine indirgenmiyecek, Apple tipi aletler sıradan elektronik ofis makineleri olarak kalacak ve bilgi işlem mesleği saygın profesyonel konumunu muhafaza debilecekti. IBM im bu alandaki başlangıçtaki yanıltıcı başarısı, bilgi işlemin kendisine karşıt bir kanalda gelişerek sektördeki stratejik konumunun ve bunun etrafında oluşan profesyonel kariyerlerin yok olmasına yol açtı. Bu alana girmeye çalışan NCR, AT&T, TI, DEC gibi dev kuruluşlarda bu stratejik hatalarını çok pahalı şekilde ödediler. Dev sanayi kuruluşlarının yaratıcı ve üretici gücü, garajda bile monte edilebilen sıradan elektronik aletler uğruna israf edilmiş oldu. PC ler ne kadar gelişmiş olularsa olsunlar gerçek bilgi işlem araçları değildir fakat bu farkı anlatacak ve anlıyacak semantik ortam IBM in stratejik hatası ile yok olmuş durumdadır. IBM firmasının PC pazarına girmesi BOEING firmasının zirai ilaçlama uçağı alanına girmesi ile eş anlamlıdır. Çok şükür ki BOEING firması Zirai ilaçlama uçağı yapmamayı seçebilecek stratejik bilgeliğini kaybetmemiş durumdadır.  

Stratejik Bütünleştirme (fit) Yaklaşımı

PORTER in strateji yaklaşımının üçüncü ve önemli kavramı bütünleştirme (fit) tekniğidir.

İşletmelerin fonksiyonel poltikalrı arasındaki uyum (fit) işletme yönetiminin eski ve temel temalarından biridir. Bir çok klasik işletme düşünürü bu uyumu stratejinin kendis olarak yorumlar. Modern yaklaşımlar ise bu uyumdan biraz uzaklaşarak bütünlüğü gözden kaçıran "temel uzmanlıklar (core competencies)" , "kritik başarı faktörleri (critical succsess factors)", "kritik kaynaklar (critical resources)" gibi kavramları ön plan çıkardılar. PORTER e göre uyum (fit) , bütünü esas alarak stratejik başarı için en temel olguyu oluşturmaktadır.

PORTER e göre üç tip fit bulunmaktadır.

Basit tutarlılık (simple consistency)

Burada grand strateji ile işletme fonksiyonları arasında bir uyum ve tutarlılık aranmaktadır. Bu tutarlılık ile rekabetçi avantajın fonksiyonlara katkısı birikecek ve stratejinin daha iyi uygulanmasına olanak sağlıyacaktır.

Destekleyicilik (reinforcing aktivities)

Uğraşların optimizasyonu (optimisation of efforts)

Kaynak kullanımına dönük strateji (Robert W. GRANT)

Stratejini 1980 lerdeki yorumunda firmanın kaynak ve becerilerinin çevrenin fırsat ve tehditlerine karşı uyarlanması yaklaşımı hakim oldu. Bu dönemde strateji ve çevre arasındaki ilişkiler odak noktasını oluşturdu.   Bu yorumun önde gelen ismi PORTER in endüstri analizleri ve PIMS projesi oldu. Bu dönemde firmanın kaynak ve olanakları ile strateji arasındaki ilişkiler yeterli ilgiyi görmedi. Buna alternatif olarak firma kaynaklarının stratejiye etkilerini vurgulayan çalışmalar da yapıldı. GRANT bu çalışmalardaki tutarlılık ve entegrasyon eksikliğini vurgulayark yeni bir kaynak-tabanlı strateji modeli önermektedir.

Bu modelde firmanın kaynak ve becerilerinin stratejik bir açıdan tanımlanması özel bir önem taşımaktadır. Firmalar aktivitelerini stratejik olarak en güçlü oldukları kaynak ve beceriler doğrultusunda geliştirmelidirler. Potansiyel müşterilerin bütün talaeplerine cevap vermeye çalışmak firmaları zor durumda bırakabilir. Müşterilerin bütün finansal taleplerine cevap vermeye çalışan finans kuruluşlarının kötü dönemler yaşadıkları, müşterilerinin hava yolları, otomobil servisi ve otel hizmetleri ihtiyaçlarını entegre etmeye çalışnların ağır maliyetlerle karşılaştıkları yaşanmış örneklerdir. Buna karşılık stratejileri çevre değişimlerini göğüsleyebilmek için kaynak ve becerilerini dikkatle tanımlayarak bunlar üzerinde yoğunlaşanların önemli başarılar sağladıkları gözlendi. HONDA firmasının 4-zamanlı motorlar üzerinde uzmanlaşması ona morsikletlerde, otomobillerde, deniz motorlarında ve benzin motoru kullanan bütün uygulamalarda stratejik bir üstünlük sağladı. 3M firmasının plastik üzerine kimyevi kaplama teknolojisi ona geniş bir band ürün spektrumu kazandırdı.

Ekonomik teori ve ekonomik uygulamalar sektörler arasındaki karlılık farklarının çok belirgin olmadığını, gerçek farkların bir sektörün içinde yaşanabildiğini ortaya koymaktadır. Bu nedenle GRANT bir firmanın karlılık farkı yaratacak stratejisinin, o firmanın kaynak ve becerilerine dayandırılması gerektiğini vurgulamaktadır. GRANT a göre bir firmanın karlılık farkı sahip olabileceği tekelci   pozisyonundan değil, kaynaklarının sağlayacağı kıyaslamalı üstünlüğünden kaynaklanmaktadır. Bu kaynakların stratejik kalitesinde bir gerileme olduğu durumlarda firmanın karları da zorunlu olarak gerileyecektir.

Kaynakların değerlendirilmesi

Kaynaklar ve yetenekler arasında belirgin bir ayrılık sözkonusudur. Kaynaklar üretim sürecine katılan girdilerdir. Bunlar analizin temel birimleridir. Firmaya özel kaynaklar kapital üretim araçları, çalışanların becerileri, marka imajı finans v.s. olabilir. Bütün bu kaynnakların üretken olduğu söylenemez. Üretken kaynaklar katma değer yaratma kapasitesine sahip olan kaynaklardır. Üretken süreçler bir takım kaynakların bileşimi ve organizasyonu ile meydana gelir. Yetenekler bir takın kaynakların bir sonuç elde edilecek şekide kullanılabilmesidir. Kaynaklar firmanın yeteneklerini oluştururken, yetenekler firmanın rekabetçi avantajını tayin edecektir.

Bir firmanın stratejik kaynaklarının belirlenmesinde önemli bir aksaklık , muhasebe sistemlerinin bu kaynakları belirlemekte yetersiz olmasıdır. Finansal tablolar stratejik önemi çok yüksek intangible aktifleri ve insan becerilerini yansıtmakta yetersiz kalmaktadırlar. Burada kaynakları sınıflandırma iyi bir başlangıç noktası oluşturabilir. Altı ana kaynak kategorisi stratejik bir anlam taşımaktadır.

1. Finansal kaynaklar

2. Fizik kaynaklar

3. Teknolojik kaynaklar

3. Şirket imajı

4. Örgütsel ve yapısal kaynaklar

Muhasebecilerin bu kaynakları yansıtmakta isteksiz oluşları sayosallaştırmanın güçlüklerinden kaynaklanmaktadır. Bir çok intangible kaynağın heterojenliği ve dönüştürülebilir olmaması bunların pazar fiyatları cinsinden ifadesini engellemektedir. Stratejik işletmecilik bütün bu kaynakları belirli bir ekonomik perspektifte değerlendirerek en çok rant alabileceği kullanım şekillerini belirlemelidir.

Bir firmanın yetenekleri kaynak bloklarının beraber kullanılması ile firmanın neler yapabileceğidir. Bunlara temel uzmanlıklar (core competencies) de denilmektedir. Bu yeteneklerin değerlendirilmesinde kritik bir nokta objektifliğin korunamamsıdır. Firma yöneticileri semantik yapılarını değişen koşullara uyarlamadıkları, başarılarını abartıp başarısızlıklarına gerekçe buldujkları için nelerin kendileri için stratejik yetenek olduğunu belirlemede genelde iyimser davranmaktadırlar. HARLEY DAVİDSON, PHILIPS, GENERAL MOTORS,ROLSE-ROYCE, XEROX bu tür saplantılar ile kendilerini çıkmaza sokan firmalara örnek olarak verilebilir. Buna karşılık GENERAL ELECTRIC kendi güç ve zaaflarını stratejik bir gerçekçilikle değerlendirerek, dünyanın en büyük ve en bölümlenmiş firması için kontrol, koordinasyon, esneklik ve yenilikçilik prosedürlerine güç katan bir yönetim sistemi oluşturabilmiştir. Buna karşılık faaliyetlerini firmanın yeteneklerinin dışına taşırarak bilgisayar   pazarına giren PHILIPS de stratejik başarısızlık örneği oluşturmaktadır.

Kaynaklar ile Yetenekler Arasındaki Stratejik Fark : Sürdürülebilirlik (Sustainability)

Bir firmanın kaynakları ile yetenekleri üzerinde elde edebileceği getiriler iki anahtar faktör tarafından belirlenir. Birincisi firmanın bu kaynak ve yeteneklerin sağladığı rekabetçi avantajı sürdürebilmesi, ikincisi de bu avantajları yarattığı rantları toplayabilmesidir. Pazarların kurumsal yapıları, pazarların tam rekabet veya eksik rekabet yapısında olması kaynak ve yeteneklerden doğan avantajları etkilemektedir. Etkin pazarlarda rekebet sadece finans ve informasyona dayanmaktadır. Fiyatlar bütün etkileri yansıtır ve bilgi ve beceri düzeyi yüksek olanlar rant sağlayabilir. Eksik rekabet pazarlarında ise fiyatlar mevcut durumu tam yansıtmadığından kaynaklar üzerinde stratejik bir kontrol sağlayabilen firmalar rekabetçi bir avantaj yakalayabilirler.

Kaynak tabanlı strateji yaklaşımı rekabetçi avantajın sürebilirliliği için kaynak ve yetenekler ilişkin dört temel gösterge tanımlamaktadır.

1- Dayanıklılık (durability) :Kaynak ve yeteneklerin zaman içinde rant yaratıcı özelliklerinin azalmamasıdır.

2- Şeffaflık (transparency): Az sayıda kaynak ve beceri bileşimi gerektiren bir strateji, çok sayıda ve karmaşık bir bileşim gerektiren stratejilerden daha şeffaftır ve taklit edilebilir. Örneğin COMPAQ firmasının PC pazarındaki başarısı hız ve sezgiye dayanırken IBM firmasının çok boyutlu başarılarını değerlendirmek ve taklit etmek daha güçtür.

3- Edinilebilirlilik (transferability) : Kaynaklara dayanan bir rekabetçi avantaj, bu kaynakların pazardan temin edilebilme durumunda diğer firmalara da transfer edilebilir. BUna karşılık üstünlük yeteneklere dayanıyorsa, yetenkler özel olarak kombine edilmiş kaynak bileşimleri olduğundan transferleri de o ölçüde güç olacaktır.

4- Kopyalanabilirlilik (replicability): Bazı yeteneklerin özellikle firma kültürü ile beslenmesi ve desteklenmesi durumunda kopyalanabilmesi oldukça güçtür. Örneğin IBM firmasının veya MICROSFT un çalışanlarını motive ediş şekillerinin başkaları tarafından da uygulanabilmesi çeşitli güçlükler çıkarır. Kültür tabanlı bazı yetenklerin basit yapıda olması bunların kopyalanabşilmesi için yeterli değildir. Japonların iki çok iyi biline uygulaması JIT (tam zamanında üretim) ve Kalite Çevreleri çok karmaşık bir uygulama becerisi gerektirmediği halde, denendikleri bir çok Amerika ve Avrupa firmasında beklenilen sonuçları doğurmamıştır. Basit görünen uygulamalar kopyalamada bu kadar sorun çıkarırken karmaşık olanların taklit edilmesindeki güçlükler açıktır. XEROX firmasının müşteriye hizmet anlayışı yalnızca bir departmanın değil, bütün bölümleri kapsayan ve firmanın kültürüne entegre edilmiş bir yetenektir.

Burada verilen model esas olarak teorik görülmekler birlikte GRANT bunun uygulanmasının güçlü bir stratejik yaklaşım oluşturduğunu ileri sürmektedir. Kaynak ve yeteneklerin rant yartan özelliklerinin incelenmesi, en önemli kaynak ve yeteneklerin dayanıklı, anlaşılması ve tanımlanması güç, kolay edinilemez,kopyalanması olanaksız ve firmanın mülkiyet ve kontrolüne sahip olanlar olduklarını vurgulamaktadır. 1984-88 arasında zor günler yaşayan HARLEY-DAVIDSON motorsiklet firması firmanın bu özellikleri taşıyan imajına dayanan bir strateji uygulayarak, rakiplerinden daha geri modeller üretmesine rağmen zorlukları aşabildi. Güçlü ve zor erkeği çağrıştıran bu imaj gelenksel müşterilerden kaydırılarak profesyonellere de benimsetilebildi.

Stratejik Aktif Olarak Kaynak ve Yetenekler

AMIT ve SCHOEMAKER, "endüstri analizi" formatı ile "firma kaynakları" yaklaşımını birleştirerek "stratejik aktifler" yaklaşımını önermekte ve firma stratejisinin oluşturulmasında bir takım sosyolojik kısıtların bulunduğunu vurgulamaktadır.

Çevreye bağımlılık (context dependency) olarak strateji (Sumantra GOSHAL)

Çok uluslular başta olmak üzere herhangi bir kuruluşun amaçları üç kategoriye ayrılabilir. Firma faaliyet alanlarında etkinliği yakalamalı, bu faaliyetleri sürdürebilmek için göze aldığı riskleri iyi hesaplamalı ve dağıtmalı, gelecekteki değişimlerle başa çıkabilmek için öğrenmeli ve yenilenmelidir. Rekabetçi avantaj, firmanın bu farklı ve bazen çelişen amaçlarını gçekleştirmek için uygulayacağı aktiviteleri optimize etmeleri ile gerçekleşir.

Global Strateji Çerçevesi
 
Rekabetçi Avantaj Kaynakları
 
Stratejik Amaçlar Ulusal Farklılıklar Ölçek Ekonomileri Kapsam Ekonomileri
İşlemlerde etkinliği yakalamak Faktör fiyatları, ücretler ve kapital maliyetleri arasındaki farklardan yaralanmak Her aktivitede potansiyel ölçek ekonomilerini genişletmek ve yaralanmak Yatırımları ve maliyetleri ürünler, pazarlar ve sektörler arasında dağıtmak
Risklerle başa çıkmak Farklı ülkelerde pazar, kültür ve politika farklılıklarından doğan riskleri doğru hesaplamak Ölçeği stratejik ve operasyonel esneklikle dengeli hale getirmek. Riski portföyler halinde dağıtmak ve yan-pazarlıklar ile opsiyonlar yaratmak
Yenileştirme, Öğrenme ve Uyarlama Toplumların farklı örgütsel, yönetsel ve davranışsal süreçlerinden öğrenmek Deneyimlerden öğrenerek maliyet indirimi ve yenilikler yaratmak Farklı ürünler, pazarlar ve girişimlerden kaynaklana bilgiyi örgüt birimleri ile paylaşmak

Etiketler:  

Bilimler
İktisat
Strateji Korunabilen Bir Pozisyon Farklılığıdır

Sadece kayıtlı kullanıcılar yorum yazabilirler.
Lütfen hesabınıza giriş yapınız veya kayıt olunuz.

---