Çatışma

Kas 22 2007

Çatışma

(1 Oy)

GenBilim Editor

Perşembe, 22 Kasım 2007

Okunma: 1181 kez

Tüm canlılar yaşamlarını sürdürebilmek için sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmak zorundadırlar. Bir canlı organizma yaşamsal nitelikte bir ihtiyacını tatmin etmek istediği zaman bir engelle karşılaştığında sıkıntı ve bunun doğurduğu gerginlik ve bozulma olayı meydana gelmektedir “İnsanlar bakımından çatışma gerek fizyolojik, gerekse sosyo psikolojik ihtiyaçların tatminine engel olan sıkıntıların meydana getirdiği gerginlik durumlarıdır.”

Çatışma genel olarak ortaya çıkış sebeplerinin farklılığı ve oluşumu veya işleyişi açısından değişik türlerinin olması nedeniyle zor tanımlanan kavramlardandır. Çatışmanın temelinde bireyin çatıştığı kişiyi ,grubu, düşünceyi veya olayı benimsememesi veya bu tür olguların bir kısmı ile çekişmesi yatar. Kişinin kendi dünyasında çatışma yaratması ve içsel çatışma ile karşı karşıya kalmasına sebep olabilir. Belirli bir zaman dilimi, içerisinde bireysel açıdan birbirleriyle çatışan amaçlar ortaya çıkabilir. Bu davranış, amaçlardan birini tercih edememe veya istememenin bir sonucudur. Benzer şekilde bir grup içerisinde arzu edilen sonuç konusunda bir çatışma doğabilir. Bu tür bir çatışmanın temelinde hoşlanmama ve kabul etmeme yatar. Bu açıklamaların ışığında çatışmayı şu şekilde tanımlayabiliriz. “Çatışma; kişinin içinde bulunduğu sosyal ortam ve zaman diliminde istemedikleri ile karşı karşıya kalması ve bir sonuç için zorlanması halinde gerçekleştirdiği davranış, ulaştığı duygusal yapı olarak tanımlanabilir. “

İşletmelerde elemanlar arasında görüş ayrılığının bulunmasının bir noktaya kadar yararı vardır. Bu durum ekibin içinde zeki insanların bulunduğunu gösterir. Yöneticiler çalışanlar arasındaki tartışmaları durdurmak için hemen müdahale etmemelidirler. Ancak güçlerini boş yere harcadıkları bir noktaya gelirlerse o zaman işe el koymalıdır.

Klasik ve neo-klasik örgüt kuramları , çatışmayı örgütün yaşamını tehdit eden bir husus olarak gördüğünden , ortaya çıktığı anda kaldırılmasından yanadır. Oysa çağdaş örgüt yaklaşımlarında çatışmaların varlığı kabul edilir ve kaçınılmaz olduğu vurgulanır. Önemli olan çatışmayı örgüt lehine kullanabilmektir.

Örgütsel çatışma, son yıllarda çok dikkati çeken bir konu olmasına rağmen , hala yeterince açıklığa kavuşturulmamıştır. Günümüzde, örgütlerle ilgili kaynakların çatışma kavramını açıklamada belirsizlikleri bulunmaktadır. Araştırmacılar yıllarca çatışma kavramı için uygun bir tanımlama ve açıklama yapmaya çalışmışlardır. Fakat yaklaşımları, uygulama alanları değişik disiplin ve düzeyde olduğundan her araştırmacı çatışma kavramına yeni bir yorum getirmiştir. Bu nedenle bazı tanımlar çok geniş ve ayrıntılı , bazı tanımlar ise birbirini tamamlar niteliktedir.

II. Stres nedir?

Stres vücudumuzda oluşan bir cevaptır. Bu, kişinin hayatında karşılaşacağı değişik şeylere karşı gücünü hareket ettirebilmesine yardım eder. Her gün adapte olunması gereken bir çok şey stres yaratıcılardır. Stres yaratan etmenin harekete geçmesi ile vücutta meydana gelen değişimler ise strese verilen cevaplar olarak anılmaktadır.
"Stres" kelimesi günümüzde sık sık kullanılmaktadır. Ancak genelde, sinirlilik, gerginlik, endişe, öfke veya altüst olma, yıkılmışlık anlamları yüklenmektedir. Bunlar gerçekte aynı şey olmayıp, stresin bütün parçalarıdır. Diğer bir tabirle, bunlar strese verilen cevaplara sebep olan etmenlerdir.

Stres iyi midir, yoksa kötü müdür?
Belli bir düzeyde stresin olması normaldir. Bu sadece normal değildir, aynı zamanda gereklidir de. Kişi bütün olarak bir davranış sergilemek için strese ihtiyaç duyar ve stres kişinin hayatını muhtemel en iyi şekilde yaşamasına yardımcı olur. Belki şu düşünülebilir, "Peki, niçin insanların daima stresin zararlı olduğu hakkında konuştukları duyulur?" Cevap: İnsanlar stresin zararlı etkileri hakkında konuştukları zaman genelde stresin çok fazla olduğu durumları anlatmak isterler. Bu yıkıcı bir etki yaratabilir. Eğer kontrol edilmeden bırakılırsa, stres insanı yiyip bitirebilir ve insanın enerjisini tamamen tüketebilir.

Belli düzeylerdeki strese tahammül edilebilir. Aslında, bunlar faydalı olabilir. Bu makalede stres kontrol edilmediğinde zararlı olabilecek stres tipi üzerinde durulacaktır.

Stresi kimler hisseder?
Herkes stresi yaşar. Hiç kimse bundan kurtulamaz. Fakat, stres pozitif veya negatif olabileceğinden dolayı strese pozitif cevap vermesini öğrenmek kişinin daha başarılı bir duygusal ve fiziksel hayat yaşamasını sağlar. Eğer kişi, kötü bir zaman yaşıyorsa , strese cevap vermek kolay olmayacaktır. Bazı insanlar negatif stres cevaplarına daha hassas olabilmektedir

Strese cevap!
Her kişi strese karşı kendine özgü bir cevap verme şekline sahiptir. Stres kontrolü ( strese verilen cevabı kontrol) kişinin içindedir. Cevap verme şekli bir çok faktöre bağlı olabilmektedir. Örneğin, yetişme şekli, kendine güven, kişinin kendine ve dünyaya bakışı, kişinin kendine ne söylediği, davranış ve düşüncelerinde kendini nasıl yönlendirdiği cevap verme şeklini etkileyebilmektedir. Hayatınızı ne derecede kontrol ettiğiniz üzerindeki düşünceniz strese vereceğiniz cevapta önemli rol oynar. Fiziksel ve duygusal olarak hissediş ve insanlarla iletişim şekliniz de bunda etkilidir. Özetlemek gerekirse, her kişinin stresi ele alma şekli bireye özgüdür, benzersizdir ve karmaşık düşünce ve davranışların kombinasyonuna bağlıdır.

Stres yaratıcı + Yorumlama = Strese verilen cevap
Strese cevap verme şekli çeşitli faktörler arasındaki kimyaya bağlıdır. İlk faktör kişinin dışından gelişen stres yaratıcıdır. Kişinin çevresinde olanlar reaksiyonları başlatır. İkinci faktör kişinin içindedir, bu kişinin çevresinde olanları nasıl yorumladığıdır. Strese verilecek cevap dürtü ile kişinin içsel reaksiyonlarının etkileşimi ile ortaya çıkar. Bu aynı zamanda kişinin stres yaratan etmeni nasıl yorumladığıdır. Çevredeki bazı stres yaratıcı etmenler doğal olarak herkeste strese sebep olur. Örneğin, biri bizim yüzünüze doğru bıçak gösterse ne olur? Sakin bir kabullenme veya strese bir cevap? Bizi negatif bir şekilde etkileyen stres kaynakları nasıl azaltılır öğrenmek ve kaçınamayacağınız stres kaynaklarına karşı vereceğimiz tepkiyi geliştirmek önemlidir.Hatırlamak gerekir ki, stres yönetilebilir ve kontrol edilebilir, fakat ortadan kaldırılamaz. Stres her zaman var olacaktır

Strese verilecek yanlış cevaplara örnek olarak şunlar söylenebilir: sigara içmek, alkol kullanmak, ilaç almak, aşırı yemek ve aşırı hareket etmek. Bunlar kişiye yardımcı olmayan yöntemlerdir, sadece kişinin dikkatini dağıtır veya stresin etkilerini erteler.
Dolayısıyla, ne yapılması gerekir? Kişi stresle başa çıkma konusunda kullandığı metotlardan başka yeni ve uygun yöntemler öğrenmeye çalışmalıdır.

Rahatlama yöntemleri
Stresi kontrol etmeye başlamada en iyi metot rahatlama yöntemlerini kullanmaktır. Rahatlama gerginliğin tersidir. Rahatlama öğrenilirse, gerginlik ortadan kalkar. Ayrıca, kişi kendini etkileyen problemleri daha iyi analiz edebilir ve onlarla nasıl başa çıkacağını daha sağlıklı ortaya koyabilir. Dolayısıyla, rahatlama yöntemleri stresle mücadele etmede önemli bir ilk adım olabilmektedir.

Kişi nasıl rahatlar? Bu, televizyonun karşısında bir kutu bira ile oturmak anlamına gelmez. Rahatlama için farklı yöntemler mevcuttur. Geliştirici rahatlama, vücudundaki kasları nasıl rahatlatacağını öğrenme ile olur. Hipnoz, meditasyon diğer bir rahatlama şeklidir. Ayrıca, hayali bir yöntem olarak kişi zihninde kendini rahatlatıcı resimleri seçebilir ve bu şekilde rahatlayarak problemleri çözebilir. Bu yöntemlerin herhangi biri hakkında, kişinin kendi kütüphanesinde yer alan kitaplar gerçekten kişinin kendini iyi hissetmeyi öğrenmesine yardımcı olur.

Stresi pozitif yönlere çevirmek
Stres serbest bırakılması gereken bir enerji türüdür. Bu pozitif veya negatif olarak yapılabilir. Kişi stresi uygun bir şekilde ele alamazsa negatiftir. Dolayısıyla, ilk olarak stres yaratan faktörleri belirlemeli, daha sonra bunları nasıl ele alacağını belirlemelidir.
Spesifik olarak ne/neler kişide stres hissine sebep olmaktadır? Belki, bu bir ağrıdır. Belki iş yoğunluğunun baskısıdır. Belki, bozulan bir ilişkiden kaynaklanan problemdir.

III. Çatışma Kavramının Diğer Kavramlarla Bağlantısı:

Çatışma-İşbirliği:
Örgütlerde genelde işbirliği rekabet ve çatışma olmak üzere üç tür temel ilişkinin olduğu varsayılmaktadır.

Çatışmanın olmadığı durumlarda sürekli işbirliği durgunluğa ve monotonluğa yol açabilir. Bunun sonucunda değişikliklerden kaçılır ve alışılmış faaliyetler sürdürülür. Bu açıdan yüksek düzeyde işbirliği istek ya da çabaların gerçekleştirilmesini zorlaştırır.

Genellikle işbirliği çatışmanın tam karşıtı olarak kabul edilebilir. Gerçekte işbirliği çatışmanın tam karşıtı değildir. Çünkü çatışmanın yok edilmesi işbirliğinin sağlanması demek değildir. Aynı şekilde işbirliğinin olmaması da çatışmanın varolduğu anlamına gelmez.

İşbirliği ve çatışma bazı durumlarda birlikte var olabilir. Örneğin taraflar her iki taraf için de çekici olan fakat bir tek tarafın kendi çabaları ile başaramayacağı hedefleri içeren koşullar altında ilişki kurarlarsa taraflar ortak üst hedefleri başarmak için işbirliği yaparlar.

Çatışma-Rekabet:
Genellikle çatışma ve rekabet kavramları eşanlamda kullanılır. Bu yanlış bir yaklaşımdır. Rekabetin çatışma ile sonuçlanabilir olmasına karşın çatışma rekabetten farklıdır. Rekabet tarafların hedeflerinde bir zıtlık ifade eder ,öyle ki, hedefe ulaşma olasılığı bir taraf için arttıkça diğer taraf için azalır.

Rekabeti içermeyen çatışmalar, çatışmayı içermeyen rekabetler ve her ikisinin de eşanlamlı bulundukları ortak bir bölge vardır. Bu iki kavram arasında bir sebep sonuç ilişkisi bulunmaktadır. Yoğun rekabet çatışmaya yol açabilir, özellikle rekabet kıt kaynakla ilgili ise çatışma bekleyebiliriz. Kaynakların genişleyebileceği durumda rekabet çatışmaya yol açmaz.

Görüldüğü gibi çatışma işbirliğinin karşıtı olmadığı gibi , rekabetle de eşanlamlı değildir. İşbirliği ve rekabet ortamlarına bağlı olmadan da çatışma ortaya çıkabilir.

Çatışma-Değişim:
Biyolojik organizmalarda olduğu gibi örgütler de yaşamlarını sürdürebilmek ve gelişebilmek için değişimlere ayak uydurmak zorundadırlar. Örgütlerin uyum göstermek zorunda oldukları bu değişimler kanunlardan, doğal kaynaklardan, teknolojiden,personel taleplerinden, müşteri beğenilerinden ve rakiplerinin davranışlarından kaynaklanabilmektedir. Örgütleri değişime iten bir çok güç olmakla birlikte Fred Luthans bunları üç grupta toplamıştır.

•   Son derece rekabetçi bir ortamın var olması.
•   Teknolojik ilerlemenin süratle tırmanması.
•   Gerek fiziksel gerekse sosyal çevredeki çok hareketli değişimler.

Bu gibi faktörler örgütleri planlı bir değişime zorlamakta ise de örgütler ve iş görenler değişime çeşitli nedenlerle direniş gösterirler. Bireyin değişime direniş göstermesinin en önemli nedeni değişimi algılama şeklidir. Değişimi alışkanlıklardan vazgeçme ve tehdit anlamında algılaması bireyin direnişine yol açar. Bireyler alıştıkları şekilde uyarıcıya tepkide bulunmak isterler. Çünkü alışkanlıkların sürdürülmesi bireyin mevcut durumunun (status quo) ve güven içinde bulunduğunu ifade etmektedir.

Bireyleri değişime karşı direnişte bulunmaya yönelten başka bir neden de ekonomik kayıplardan korkuyor olmalarıdır. Birçok iş gören makinelerin kullanılmasını kendileri için bir tehdit kabul etmişlerdir. Günümüzde de bilgisayarların kullanılmasının yaygınlaşması bir çok orta kademe yöneticisi için aynı korkuyu başlatmıştır.

Örgütlerde genellikler yeniliğe karşı olarak örgütlendiklerinden değişime direniş gösterirler. Tam otomatik fabrikalar ve örgütler zor bir şekilde belirlenen şeyleri yapmak üzere hazırlanmışlardır. Belirlenen faaliyetlerin sürdürülebilmesi için örgüt, değişime karşı şiddetli bir savunma yapabilir. Bunun yanısıra ,örgütler önceden tahmin edilebilirliği sağlayabilmek için işleri tanımlar, otorite ve sorumluluğu sınırlar, yukarıdan aşağıya bilgi akışına önem verir, ödül ve cezaların kullanılması üzerinde dururlar. Yeni fikirlerin veya kaynakların yeni bir şekilde kullanılması gerektiğinde , bu durum güç ve statüyü tehdit olarak algılanır. Örgütlerin mali durumu, kaynak sınırlamaları ve diğer örgütlerle yaptıkları anlaşmalarda örgütleri değişime direnmeye yöneltir.

Örgütlerin en önemli amacı çevreye uyum göstererek ,varlığını daha da büyüyerek, gelişerek devam ettirmek olduğuna göre örgütler değişime ve yeniliğe açık olmak zorundadırlar. Ancak değişim kendiliğinden değil, sistemlerin ve iş görenlerin direniş göstermesi sonucu çatışma yoluyla ortaya çıkmaktadır. Bir başka değişle, çatışma değişmeye değişmede çatışmaya neden olur.

IV. Çatışma Sürecinin Değişkenleri ve Çatışmanın İşlevleri:

Çatışma Sürecinin Değişkenleri:

•   Çatışmaya taraf olanların özellikleri:Tarafların hedefleri, değerleri, motiveleri, çatışmayı çözmek için mevcut fiziksel,entelektüel ve sosyal kaynakları; çatışma konusundaki inançları strateji ve taktikleri vs.. nin bilinmesi, son derece önemlidir. Aynı zamanda tarafların neyi ödül, neyi ceza, neyi kayıp olarak gördüklerini, mevcut silah ve araçlarını ve bunları çatışma esnasında kullanma becerilerini de bilmemiz gereklidir.
•   Tarafların çatışma öncesi ilişkileri:Tarafların birbirleri hakkındaki tutumları, inançları ve bekleyişleri, tarafların her birinin karşı tarafın kendisini nasıl gördüğüne ilişkin inancı, başka bir deyişle, iyi-kötü, güvenilir-güvenilmez gibi değerlemelerde ne derece kutuplaşma olduğunun bilinmesi çatışma öncesi ilişkilerle ilgilidir.
•   Çatışmayı yaratan konu: Çatışma konusu taraflar için önemli veya önemsiz olabilir, uzlaşma olanağı bulunabilir veya bir tarafın boyun eğmesini gerektirebilir.
•   Çatışmanın ortaya çıktığı sosyal çevre: Sosyal çevre, çatışmanın çözümü ile ilgili olarak ortamın sağladığı olanakları , kısıtlamaları, teşvik ve engelleri belirler. Bunlara çatışmayı düzenleyen sosyal ve örgütsel normlar da dahildir.
•   Çatışma ile ilgilenen izleyiciler: Çatışmaların çoğu kamuoyunun önünde olur ve bunların yönü taraf izleyicilerinin durumundan, gösterdikleri tepkilerden ve aynı zamanda ilgili üçüncü tarafların gerçek durumlarından etkilenirler.
•   Çatışmadaki tarafların uyguladığı strateji ve taktikler: Taraflar birbirlerinin yararlı veya yararsız yönlerini, subjektif olasılıkları değerlendirme, değiştirme ve karşı tarafın kendi yarar veya zararına olan kavramları etkileme güçlerini bilmek isterler.
•   Çatışmanın taraflar ve ilgili taraflar için getirdiği sonuçlar: Çatışmayla doğrudan ilgili kazanç ve kayıplarla çatışma sonucu taraflarda meydana gelen iç değişmeler ve tarafların ilgili izleyicilerin gözünde yaratılan izlenimler taraflar arası ilişkiyi uzun dönemde etkiler.

Çatışmanın İşlevleri:

a) Olumsuz İşlevleri:
Benzer amaçları gerçekleştirmek amacıyla bir arada çalışan iş görenler arasındaki çatışmanın geniş boyutlu olması amaçlara ulaşmayı zorlaştırabilir., veya amaçlarda farklılığa yol açabilir.

K.Boulding adlı araştırmacı , optimum düzeydeki çatışma sonucu ortaya çıkan kişisel gerilimlerin , ilerleme ve verimlilik için gerekliliğini belirtirken, kişisel ve sosyal bir maliyete yol açtığından sürekli çatışmanın yok edilmesi gerektiğini savunmaktadır.

Çatışma ister bireysel olsun, ister grup içinde üyeler arasında olsun, her durumda iş görenlerin psikolojik yapılarını da olumsuz etkileyebilir. İşletmelerde çatışmaların sonucu olarak fikirlerin veya inançların amaçlara uyumsuz olmaya başladığı, işe yabancılaşmanın veya iş bıkkınlığının ortaya çıktığı sıkça görülen sonuçlardandır.Ayrıca çatışmalar, kişiler arası ilişkileri alt düzeye indirdiği için iş görenler arasında soğukluk ve sosyalleşmeye uzak kalma gibi sonuçları da olabilir.

b) Olumlu İşlevleri:
Çatışmayı olumlu yönden ele alanların dayandığı esas, çatışmanın kişisel ve sosyal bir değer taşıdığıdır. Çatışma durgunluğu önler, ilgi ve merak uyandırır, sorunların tartışılmasında ve çözülmesinde bir araçtır, kişisel ve sosyal değişimin temelidir. Çatışma çoğu zaman insanın kendini denetleme ve değerleme sürecinin bir parçasıdır ve insana tam kapasitesini aktif olarak kullanma imkanı verir. Yöneticilerin sürekli dinamik ve dikkatli olmasını gerektirdiğinden, yöneticilik niteliklerini de arttırır. Ayrıca çatışma, grupları birbirinden ayırır, böylece grup ve birey şahsiyetlerini belirginleştirir. Grup üyeleri arasındaki uzlaşmaz, kötü ilişkiler başka bir grupla çatışmaya girildiğinde işbirliğine yönelir ve gerilim azalır.

Çatışmanın genel kabul gördüğü alanlardan birisi de etkili karar verme davranışına dönük çalışmalardır. Bir işletmede karar vermek amacıyla toplanan grupta, üyelerin bir kısmı kendine yakın olan sonucu benimserlerken, diğerleri değişik alternatifler ortaya çıkarabilir., alışılmışın dışında önerileri ileri sürebilir. Böylece bir çatışma doğmaktadır ve bu çatışma olumlu bir güç yaratmaktadır. Bazı amaçların etkin olarak gerçekleştirilmesi için kişilerarası rekabet iyi bir faktör sayılacaktır.

Amerika yönetim derneği (AMA) tarafından yapılan bir çalışma, örgütlerdeki çatışmanın aşağıdaki olumlu sonuçlara yol açtığını göstermiştir.

   Çatışma daha iyi fikirler yaratmıştır.
   Çatışmada insanlar yeni yaklaşımlar aramak için zorlanmıştır.
   Çatışma ile eski sorunlar yüzeye çıkarılmış, bu sorunlarla ilgilenilmiştir.
   İnsanlar görüşlerini açıklamaya zorlanmıştır.
   Çatışma ilgi ve yaratıcılığı uyandırmıştır.
   İnsanlar kapasitelerini test etme şansına sahip olmuşlardır.

Sonuç olarak, çatışmanın olumlu ve olumsuz etkileri verim, denge ve uyum esas alınarak değerlendirilmelidir. Çatışmanın olumlu veya olumsuz sonuçlara yol açtığı yorumu; verimliliği, dengeyi ve uyumu kolaylaştırmasına veya engellemesine bakılarak yapılabilir.

V. Stres Kavramı ve Bunu Nedenleri;

Stres, bireyin çevresel isteklerle etkileşiminin sonunda hissettiği deneyimi tanımlayan durumdur. Stres deneyimine neden olan olağan isteklerin kişi tarafından yorumlanmasıdır. Yorumlayıcı süreçte yer alan faktörler, genetik ve çevresel etkilerin bir karışımıdır.
İsteklerin yorumlanması ve bir bireyin bunların üstesinden başarılı bir şekilde gelmesi deneyimlere, inanç, amaç, beklenti ve ihtiyaçlara bağlıdır. Bu deneyimler, genetik kalıtım, kişilik, eğitim , yetişme, yaş, cinsiyet, fiziksel ve akli sağlığın genel durumuyla şekillenebilir. İşte bu, bir deneyim bir kişi için stres vericiyken diğeri için olmamasının altında yatan nedendir.

Burada bir karmaşayla karşı karşıyayız. Mesleki stres, kişinin işlerinin üstesinden gelememe beceriksizliğinin mi yoksa işverenin uygunsuz isteklerinin çalışana aşırı yüklenmesinin bir sonucu mudur? Bu durum, genellikle, bireyin kişisel durumlarının önemsenmemesi nedeniyle daha da karmaşık bir hal alır. Açık olan şu ki bireyin kişisel ve sosyal yaşamı işini etkiler. Bu nedenle, işyeri stresini yönetme stratejileri şunlar üzerine odaklanır:

   Birey ( örneğin rahatlama teknikleri, davranış terapisi, zaman yönetimi)
   Birey/ organizasyon arabirimi ( kişi-iş uyumu, iş belirsizliği)
   Organizasyon (organizasyonel yapı ve kültür)

Fakat, strese neyin sebep olduğu konusunda kişi emin değil ise, ve hala bir şeyler devam ediyorsa ne olacak? Bunun ne olduğunu nasıl ortaya çıkarılacak? Kişinin kendi aktivitelerini, deneyimlerini kaydetmesi ve rakamsal bir ölçek kullanması bir yoldur. Bir diğeri ise geçerli ve güvenilir bir ölçek tercih edilip aktiviteler ve deneyimlerin her biri puanlandırılıp, alınan puana göre yorumlama yapılmasıdır.

Diğer adım nedir? Negatif stres yaratıcılar tespit edildiğinde, bunların ortadan kaldırılıp kaldırılamayacağı belirlenmelidir. Eğer yapılabilirse, bunun nasıl olacağı ortaya çıkarılmalıdır. Stres kaynağını ortadan kaldırmak stresi yönetmek için mantıklı bir yoldur. Stres yaratıcının etkisini azaltmak veya yok etmek için bir plan geliştirilmelidir. Fakat, diğer yandan stres kaynağının ortadan kaldırılamadığı fark edilirse, o zaman neler olduğu konusundaki yorumlama şekli üzerinde çalışılmalıdır. Kişi stresi yönetmek için düşünce sistemi ve verdiği cevap üzerinde odaklanmalıdır. Bu durumlarda, stres yaratanı değiştirmek kişinin kontrolünde olmayabilir, fakat tepki şeklini değiştirmek kendi kontrolündedir.

Sonuç olarak, farklı fiziksel aktiviteler stres kontrolü için çok faydalı olabilir. Örneğin, bazıları gerginliği veya stresi araba sürerek giderebilir. Sürücü güvenlik kuralına uymaya devam ettiği sürece araba sürmek rahatlatıcı olabilir.

Stresin maliyetleri

İşverenler, yatırımlarını yapıyor ve pozitif sonuçlar bekliyorlar. Fakat, bu sonuçların miktarını, etkili stres yönetimi yoluyla nasıl belirleyebilirler? Dahası;,işte olup da iyi performans gösterememe gibi stresin aşağıda yer verilen diğer maliyetleri nasıl hesaplanabilir?
   Azalmış akli performans.
   Kazaya meyilli olmak
   Kişiler arası ilişkilerde çatışmalar
   konsantrasyon yokluğu
   Zayıflamış yargılama
   Etkisiz yöneticilik ve liderlik
   Azalmış yaratıcılık ve yenilik
   Yavaş ve zayıf karar verme.

VI. Örgüt İçindeki Çatışma Türleri;

Bireyin İç (Intrapersonal) Çatışması:

a)Hayal Kırıklığının Doğurduğu Bireysel Çatışma:
Hayal kırıklığı, bireyin yönlendirilmiş ve planlanmış ihtiyaçlarının kendi bilgi ve isteği dışında engellenmesi durumunda ortaya çıkar. Hayal kırıklığına bağlı içsel çatışma normalde kişinin savunma mekanizmalarını harekete geçirir. Bu tür çalışmaların ilk incelendiği dönemde sonucun saldırganlık olacağı düşünülmüştü. Zamanla saldırganlığın, hayal kırıklığına bağlı çatışmanın sonuçlarından sadece birisi olduğu, bunun dışında geri çekilme, kayıtsız kalma ve başka tarafa yönelme gibi diğer savunma mekanizmalarının da harekete geçtiği anlaşılmıştır.

b)Amaç Çatışması:
Çatışmanın bir diğer kaynağı hem olumlu hem olumsuz yönleri olan bir hedeftir. Hayal kırıklığı amacın önünde bir engel varken ortaya çıkar, buna karşılık amaç çatışmasında iki veya daha çok sonuçlu istek, kişiyi yönlendiren motiv birbirini engeller. Üç tür amaç çatışması vardır.

Yaklaşma çatışması örgütsel davranışta en az etkili olanıdır. Çatışma iki olumlu hedef arasında seçim yaparken bireyin yaşadığı duygu karmaşıklığıdır.

Kaçınma çatışması olumsuz sonuç doğurma ihtimali olan iki veya daha fazla seçenek arasında kişinin seçim yapması gereğinin ortaya çıkması halinde görülür.

Yaklaşma –kaçınma çatışması ise kişinin olumlu ve olumsuz sonuç verecek seçeneklerden birisi arasından seçim yapması zorunluluğu durumunda ortaya çıkmaktadır. Bu tip amaç çatışması örgütsel davranışla ilgilidir. Normalde örgütsel amaçların örgüttekiler için hem olumlu hem olumsuz yönleri vardır. Buna göre , örgüt amaçları kişi içinde çatışma yaratabilir ve yaklaşmanın uzaklaşmaya eşit olduğu noktaya gelinebilir.

Yöneticinin giderek karmaşıklaşan iş ortamında haberleşmenin büyüttüğü dünyada günden güne bireysel çatışmaların özel türleri ile , özellikle de yaklaşma-uzaklaşma çatışması ile karşı karşıya kaldığı bilinmektedir. Bireysel çatışmalar çok zaman kavramsal uyumsuzlukla ilgilidir. Genellikle kavramsal uyumsuzluk kişinin tutumlarının , değer yargılarının veya davranışlarının kendisi tarafından tam olarak anlaşılamamasından kaynaklanır.

Kişiler Arası Çatışma:
Kişiler arası çatışma muhtemelen en çok karşılaşılan çatışma tipidir. Örgütlerde çeşitli biçimlerde kendini gösterir. En çok karşılaşılanlarından biri yöneticiler arasında sınırlı miktardaki sermaye, işgücü, ekipman, zaman veya proje kabulü için ortaya çıkan çatışmalardır. Her bir yöneticinin amacı kaynaklar sınırlı olduğu için bir üst yönetimi kaynağın kendine tahsisi için ikna etmektir. Bu, kıt kaynakların kullanımı için yapılan çatışmadır.

Bireyler arası çatışma kendini kişilik (karakter) çatışması olarak da gösterebilir. Farklı karakterlere, eğilimlere, davranışlara ve değerlere sahip olan insanlar başkalarıyla anlaşamazlar ve çok farklı bakış açılarına ve hedeflere sahiptirler.

Bir Kişi ve Grup Arasındaki Çatışma:
Hawthrone araştırmalarının gösterdiği gibi çalışma grupları çıktı standartları ve davranış normları geliştirirler. Informal grup tarafından kabul edilmek, dolayısıyla sosyal ihtiyaçların tatmini için kişi bu normlara uymalıdır. Eğer grubun beklentileri bireyin beklentileri ile çatışırsa bir çatışma ortaya çıkar. Örneğin bir kişi çok çalışarak, iş saatleri dışında da çalışarak veya üretim çıktısı kotalarını aşarak mümkün olduğunca fazla para kazanmak isteyebilir fakat grup çok çalışmayı olumsuz bir davranış biçimi olarak değerlendiriyor olabilir.

Bir kişi ve grup arasında çatışma, eğer kişi grubun sahip olduğundan farklı bir pozisyona gelirse meydana çıkabilir.

Gruplararası Çatışma:
Örgütler formal ve informal olmak üzere bir çok gruptan oluşmaktadır. En iyi yönetilen örgütlerde bile gruplar arası çatışmalar yok denemez. Yönetimin kendilerine haksız davrandığını düşünen informal örgütler zamanla daha iç içe bir hal alır ve sonuç olarak yönetimle dengeleri sağlama arzusu güderler. Bunun sonucu da üretimde düşüştür. Hawthrone çalışmaları sırasında örneğin, işçilerin yönetimin belirlediği standartlardan daha düşük kalitede üretim yapmak için bir araya geldikleri görülmüştür. Çeşitli birlikler ve yönetim arasındaki aktif çatışma da gruplararası çatışmaya bir örnektir.

Çokça görülen bir başka gruplararası çatışma örneği de maalesef ki üretim ve personel departmanları arasında görülmektedir.Personel bölümünde çalışanlar genelde üretimde çalışanlara göre daha genç ve daha iyi eğitimlidirler ve iletişimde teknik jargonu daha sık kullanırlar. Bu farklılıklar kişilik çatışmalarına ve iletişim sorunlarına yol açmaktadır.

Örgüt içerisindeki fonksiyonel gruplar, spesifik amaçları farklı olduğundan, birbirleriyle sık sık çatışma içine girerler. Örneğin satış departmanı müşteri odaklı iken üretim departmanı girdi maliyetleri ve verimlilik ile ilgilenir. Müşterilerin arzu edeceği gibi, yeni ürün taleplerinin üretim departmanı tarafından çabucak karşılanması isteği satış departmanı için doğaldır fakat bu durum üretim departmanını sıkıntıya sokar ve çatışmaya yol açabilir.

Rol Çatışması:
Rol, bir kişinin bulunduğu görev yerine göre gerçekleştirmek durumunda olduğu ve kendisinden beklenen davranışlar dizinidir. Belirli durumlarda bu ilişki rol çatışması doğurur. Rol vericilerin davranış düzlemi içerisindeki rol gerçekleştiricilerinin yapacaklarına ilişkin beklentileri olacaktır. Bu doğrultuda rol beklentisinde bulundukları kişilere ne yapacaklarını, nasıl yapacaklarını anlatırlar. Rolü gerçekleştirecek olanlar ise kendilerinden ne beklendiğini algılarlar ve eğilimleri doğrultusunda kendilerinden istenen davranışı sergilerler. Rol gerçekleştiricisi durumunda olanlar değişik sebeplerle kendilerinden beklenenleri yerine getiremezlerse özel bir çatışma türü olan rol çatışması ortaya çıkar. Araştırmalar rol çatışmasına konu olan kişilerin stres ve iş tatminsizliği yaşadığını ortaya koymaktadır. Çeşitli rol çatışması türleri bulunmaktadır.

Bireysel rol çatışması : Yönetici işçileri, işin gereklerini işçi kapasitesini, ilgisini ve değerlerini de göz önünde bulundurarak, işe uydurmaya çalışmaktadır. Bu başarılması kolay bir iş değildir. İşçi yetersiz kapasitede veya çok daha üstün kapasitede olabilir veya herhangi bir şart zayıf bir uyum yaratabilir.

Sıkıcı, çaba gerektirmeyen iş bir çeşit kişisel rol çatışmasına yol açar. Bu gibi işler o kadar basit halledilebilir ki, işçilerin kendilerini yeterince işe yarar hissetmelerini sağlamaz. Diğer yandan da, özel bir iş için gerekli yetenekten yoksun olabilir.

İşleri kişilerin yeteneklerine göre dizayn etmek rol çatışmasının çözümlerinden biridir. İş gereklerinin kişisel ihtiyaçlarla hitap etmesi için adaptasyonu yapılabilir fakat aynı zamanda kişilerin işin gereklerine de adaptasyonu aynı zamanda beklenir.

Intrasender Role Conflict: İşçi davranışıyla ilgili yönetim istekleri her zaman sabit değildir. İşçilerden aynı anda iki değişik yönde gitmeleri istenebilir veya iki ayrı şekilde hareket etmeleri beklenebilir. Bu gibi durumlarda iş irrasyonel olarak tasarlanmıştır ve yetenekli bir birey işi tatminkar bir seviyede yerine getiremez.

Intersender Role Conflict: Bazı hallerde yükümlü iki veya daha fazla sayıdaki yöneticiden emir alabilir. Örneğin teknik bir personel teknik bir uzmandan teknik direktifler ve başka bir yöneticiden de genel direktifler alabilirler.

Interrole Conflict: Çalışmakta olan birey birden fazla rol üstlenir. Bazı durumlarda kişinin üstlendiği birden fazla roller birbiriyle çatışabilir. Örneğin sıklıkla örgütün ve ailenin beklentileri birbiriyle çakışır. Bu da bir çatışma yaratır.

İş Gereklerinin Açıklığı: Bir başka sorun da rol belirsizliğidir. Birey kendinden ne beklenildiğini bilemeyebilir. Çalışmalar işe olan ilgi ve işin yarattığı gerginlik ile rolün berraklığının dikkate değer biçimde alakalı olduğunu göstermiştir. Rolün berraklığı işçilerin daha az gergin olmalarını, yaptıkları işten daha fazla tatmin olmalarını sağlar.

VII. Çatışmanın Sebepleri:

1.   Paylaşılan Kaynaklar:
En büyük örgütün bile kaynakları sınırlıdır. Yönetim materyal, insan ve parayı,örgüt ihtiyaçlarını bir bütün olarak ve en verimli bir biçimde gerçekleştirmek amacıyla gruplar arasında nasıl dağıtacağını en iyi şekilde belirlemelidir. Bir yöneticiye veya gruba daha fazla kaynak ayırmak diğerlerine daha az ayrılmasını gerektirir.

Aynı organizasyon içindeki farklı birimler aynı kaynaklara bağımlı olarak çalışıyorsa çatışma ihtimali yüksektir. Genelde kaynak miktarı ne kadar sabitse ve onlar için rekabet eden taraf sayısı ne kadar fazla ise çatışma o kadar şiddetli olur. Bölüm başına zamanla azalan kaynakların kullanımı önemli denebilecek çatışma sebeplerindendir. İki veya daha fazla grup tarafından paylaşılacak kaynakların sınırlılığı gruplararası çatışmanın nedeni olabilir. Paylaşılacak kaynaklar malzeme, para olabileceği gibi güç, statü, prestij gibi açık olmayan elle tutulamayan kaynaklar da olabilir. Kaynakların gruplar arasında paylaşımı rekabeti doğurur. Bazen olumlu sonuçlar doğursa da rekabete dayalı bir ilişki de doğrudan çatışmayı yaratır.

2. Amaç Farklılığı:
Örgütler özelleştikçe ve daha fazla alt gruplara ayrıldıkça çatışma potansiyeli yükselir. Bunun nedeni özelleşmiş alt birimlerin kendi amaçlarını ortaya koymaları ve belki de bu amaçları örgütün ana amaçlarından üstün görmeleri olabilir. Örneğin satış bölümü çok daha iyi rekabet edebilmek için çok daha fazla ürün çeşidine sahip olmak ister. Fakat üretim bölümü ise az çeşit üretmenin maliyeti düşüreceğini söyleyerek buna karşı çıkabilir.

Grup amaçlarındaki farklılığın çatışmaya yol açmasının temel sebebi her grubun kendi amacının ve davranışsal kurallarının olmasıdır. İşte bu amaçlar veya kuralların uyumsuzluğu çatışma nedeni olarak karşımıza çıkar. Bazen işletme içindeki bir grubun amaçları örgütsel amaçları aşabilir, ayrıca her bir bölüm de kendine ait amaçlar geliştirir. İşte ulaşmak istedikleri hedefler işletme amaçlarının önünde olan birimlerle statik yapılı olan gruplar çatışır. Benzer şekilde grupların amaçlarındaki farklılık da ayrı bir çatışma sebebi olarak ortaya çıkar.

3. Birbirine Bağlı Görevler:
Bu da örgütsel çatışmanın özel bir nedenidir. İki birim veya grup hedeflerine ulaşmak için birbirine bağımlıysa, işbirliği yapmak için daha çok çabalayabilirler. Ancak işbirliği başarısızlığa uğrarsa, çatışma bu başarısızlık nedeni ile daha da şiddetlenebilir. Benzer şekilde görev bağımlılığında dengesizlik de bir çatışma nedenidir. Bir işletmede ilişkiler veya çalışmalar açısından bir grup diğerine bağımlı iken diğeri ona bağımlı değil ise çatışma meydana gelebilir. İşletmede bölümler arası başarı kriterleri farklı ise, sorumluluk dengeli dağıtılmamışsa yine çatışma ortaya çıkacaktır.

Belirli bazı örgüt yapıları da çatışma potansiyelini yükseltirler. Kumanda birliği ilkesinin çiğnendiği bir matriks yapıda çatışma potansiyeli çok yüksektir. Fonksiyonel yapılarda da her ana fonksiyon kendi özelleşmiş sahasıyla beraber düşünüldüğü için burada da çatışma ihtimali yüksektir.

4. Kavram ve Değerlerdeki Farklılıklar:
İnsanların bir durumu kavramaları, verilen bir hedefe ulaşma arzuları tarafından etkilenir. Bir durumu sakin kafayla ele almaktansa durumun sadece kendi veya ait olduğu grubun ihtiyaçlarına cevap veren yönlerini ele alırlar.

Değerlerdeki farklılıklarda sıkça rastlanılan bir çatışma nedenidir. Örneğin iyi eğitimli araştırma ve geliştirme personeli özgürlüğe ve otonomiye sahip olması gerektiğini düşünürken, onların yöneticisi çalışanların sıkı takibini benimsemişse burada bir çatışma doğacaktır.

5. Kişisel Tarz ve Geçmişteki Farklılıklar:
Kişisel tarz ve geçmişteki farklılıklar da çatışmayı doğurabilir. Şüphesiz ki davranışları tamamen sinirli ve düşmanca olan veya her konuya muhalefet eden insanlarla karşılaşmaktayız. Bu tipte,sürtüşmeye açık, kişisel davranış tarzlarına sahip olan kişiler çatışmaya sebep olabilirler. Çalışmalar göstermiştir ki, otoriter, dogmatik ve kendini gerçekleştirememiş insanların çatışma içine girme ihtimalleri daha fazladır. Diğer çalışmalar geçmişteki farklılıkların, değerlerin, eğitimin, hizmet süresinin, yaşın ve sosyal tabuların kişiler arasındaki işbirliği düzeyini düşürdüğünü göstermiştir.

6. Zayıf İletişim:
Zayıf iletişim çatışmanın hem bir nedeni hem de sonucudur. Zayıf iletişim, bir kişinin veya grubun, olaya başkalarının gözünden bakmasını engelleyeceğinden, çatışmayı körükleyecektir. Bazı başka çatışmaya neden olan iletişim sorunları ise yapılan işten belirsiz bitakım beklentiler, tüm bireylerin ve birimlerin işlerini ve sorumluluklarını açıklıkla tanımlayamamak. Bu problemler açık iş tanımları geliştirmekte ve iletişimdeki başarısızlıktan doğmaktadır.

VIII. Çatışma Sürecinin Modelleri:

Modelden de görülebileceği gibi çatışma kaynaklarından bir veya bir kaçının var olması bir yönetsel olayda çatışmanın oluşum potansiyelini yükseltmektedir. Çatışma potansiyeli yükselse bile taraflar soruna, ileride çözümü zorlaştırabilecek bir şekilde, kayıtsız kalabilirler. Bir grup araştırmacı kişilerin, küçük tehdit olarak algıladıkları çatışmalara girmediklerini göstermektedir. Bir başka deyişle, çatışmaya girmenin potansiyel kazançları kayıplarını karşılamayacak düzeyde ise kişi ‘bu seferde onun istediği olsun’ şeklinde bir yaklaşımda bulunmaktadır.

Çatışmanın yönetimi çok önemlidir. Çünkü bu aşamada çatışmanın sonuçlarının olumlu veya olumsuz olup olmayacağı belirlenir.

IX. Stres Buzdağı

Biz bu açmazı "stres buzdağı" benzetmesiyle somutlaştırıyoruz. Stresin suyun üzerindeki maliyetlerini hesaplamak sadece işe gelememezlik, erken emeklilik , erken ölüm ve çalışan sağlığıyla mümkündür. Daha büyük problem olan "işyerinde olmak ancak performans gösterememek" suyun altında yer alıyor ve strese bağlı olan bu maliyeti hesaplamak gerçekten çok zor. Bireylerin evdeki streslerini, iştekiler gibi göz önünde tutmak da bu noktada önemlidir. Evdeki mali zorluklar ve ilişkilerdeki bozukluklar konusunda endişeli olan biri, işte zayıf bir performans gösterebilir. Organizasyonel değişimlerde amaçlanan stres yönetimi stratejilerinin, bireylerin problemlerini ve bu problemlerin işteki performanslarına etkilerini azaltmada başarılı olma olasılığı yoktur.

Stres yönetimi programlarının ve aracılıklarının çoğunda "her ne yapılırsa bir şekilde yardımcı olur" varsayımı yapılıyor. Bu nedenle somut yararların olduğuna dair az sayıda örnek ve çalışma bulunuyor. Şu anda üç adet işyeri aracılığı yaklaşımı bulunuyor:

Bireyi eğitmek ve yetkilendirmek stres yönetimi kurslarından geçer. Danışmanlık ve çalışan yardım programları (EAP-employee assistance programs) ev yaşamı, sosyal yaşam ve iş yaşamıyla ilgili zorluklarının üstesinden gelirken bireylere yardımcı olabilmek için oluşturulmuştur.

Yüksek riskli grupları ve uygun olmayan organizasyonel uygulamaları ortaya çıkartmak için stres denetimcileri… Bir organizasyondaki stres yönetimi insiyatifinin başlangıcı kritiktir. Çalışanlar, stres yönetimi programına başlamayı, diğerlerine zayıf oldukları sinyalini verdikleri, sorunlar üstesinden gelemediklerini kabul ettikleri şeklinde düşünürler. Konuya, sağlık bayrağı altında yaklaşmak iş performansı bağlamında vurguyu ortadan kaldırır.

Stres denetleme
Organizasyonel yanları ele alabilmek için bazı araştırmacılar, stres denetlemenin kullanımını tavsiye ediyorlar. Bu denetlemeler, yüksek riskli çalışan grubunu ve uygunsuz yönetim stili gibi problem yaratan organizasyonel özellikleri açığa kavuşturmayı amaçlıyor. Stres denetlemeleri, sorumluluğu, işyeri stresini azaltmak ya da yok edebilmek için düşünmeye teşvik edilmiş işverenlere kaydırıyor. Stres denetleyen bir organizasyon, bir kuruma en uygun stres yönetimi yaklaşımı ve aracılığını sağlayabilir.

o   Stres denetleyicilerinin stresi azaltmak için uyguladığı stratejiler şunları içerebilir:
o   Görevi ve iş ortamını yeniden tasarlama
o   Esnek iş programları gerçekleştirme
o   Katılımcı yönetimi destekleme
o   Kariyer gelişimine çalışanı da dahil etme
o   İş rollerini analiz edin ve amaçları gerçekleştirme
o   Sosyal destek ve geri dönüşüm oluşturma
o   Birbirine bağlı takımlar yapılandırma
o   Adil çalışma programları oluşturma
o   Ödülleri paylaşma

İşverenler, stres yönetimine yatırım hakkında doğru kararlar verebilmek için bu konulardan haberdar olmalıdırlar. Onlara göre, etkili bir stres yönetimi aracılığı, çalışan hastalığı azaltır ya da en aza indirger, dahası işe gelmemeyi ve erken emeklilik ve erken ölümü minimize eder ve şirket karlarının artmasını da sağlayarak çalışan verimliliğini arttırır. Bu sonuçları ölçmek için daha fazla araştırma yapılması gerekmektedir öyle ki; farklı aracılıkların etkinliği düzenli bir şekilde ölçülebilsin

Sonuç Olarak

Hedefleriniz nelerdir? Eğer stres bu hedeflere ulaşmanıza engel oluyorsa, o zaman strese cevabınız negatiftir. Stresle etkili bir şekilde nasıl başa çıkılacağını öğrenmenin yanı sıra, stresin nasıl kontrol edileceğini öğrenmek hedeflerimizi gerçekleştirmemi-zin çok önemli ve gerekli bir parçası olabilir.

X. İşletmelerde Çatışma Yönetimi:

Çatışmanın etkin yönetimi için çeşitli yollar bulunmaktadır. Bunlar iki gruba toplanabilir: yapısal teknikler ve kişisel yaklaşımlar.

Yapısal Teknikler:

a)İş Beklentilerinin Belirginleştirilmesi:

Olumsuz sonuçlar doğurabilecek çatışmayı engellemek için uygulanabilecek en iyi yöntemlerden biri her bireyden ve alt gruptan olan beklentilerin açıkça ortaya konmasıdır. Bu yaklaşım performans seviyelerinin belirlenmesini, otorite-sorumluluk ilişkilerinin belirlenmesini ve politika ,prosedür ve kuralların açığa kavuşturulmasını da içerir. Elbette ki işten olan beklentilerin yöneticinin aklında açıklıkla yer alması yeterli değildir. Astlar, içinde bulundukları durumda kendilerinden ne beklendiğini iyice kavramalıdırlar.

b)Mekanizmaların Koordinasyonu ve Birleştirilmesi:

Mekanizmaların koordinasyonu çatışma yönetiminde bir başka yoldur. En çok kullanılan mekanizma koordinasyon yöntemi emir komuta zinciridir. Weber’in uzun zaman önce gözlemlediği gibi otorite hiyerarşisinin kurulması bireysel faaliyetleri düzenlemede, karar vermede ve iletme içindeki bilgi akışında kolaylık sağlamaktadır. Eğer iki veya daha fazla ast bir konu üzerinde anlaşmazlığa düşmüşlerse, çatışma o kişilerin ortak bağlı oldukları üstlerine karar vermesi için başvurularak çözümlenebilir. Kumanda birliği ilkesi hiyerarşiden çatışma yönetiminde yararlanmamızı sağlamaktadır, çünkü ast kimin emirlerinin dinlenmesi gerektiğinden emindir.

c)Ortak Hedeflerin Oluşturulması:

Astların hedeflerinin yapılandırılması çatışma yönetiminde bir başka etkili yapısal yoldur. Bu amaçlar gerçekleştirilebilmesi için iki veya daha fazla bireyin, grubun veya departmanın bir araya gelmesini gerektiren amaçlardır. Burada yatan düşünce, tüm tarafların çabalarını aynı hedefe doğru kanalize etmektir.

Çatışma çözümü konusunda bilgili yöneticiler tüm taraflar için önemli olan ve istenen bir amacın grupları bir araya getirebileceğini bilirler. Ancak örgüt içinde anlamlı ve olumlu hedefler oluşturmak her zaman kolay değildir. Üstelik örgüt büyüdükçe ortak hedef geliştirmek daha da zorlaşır. Bu nedenle ortak amaç bularak çatışma yönetimini uygulamak oldukça zordur. Bazen doğa bunu bizim için yapar, bir felaket veya kriz halinde rakipler enerjik ve dikkat çekici davranarak çatışmanın çözümünde yardımcı olabilirler. Buna rağmen ortak amaçlar yoluyla çatışma çözümleme uzun ve sıkı bir çalışma gerektirir.

d)Ödüllendirme:

Ödüller, örgüte zarar verebilecek türden çatışmaların oluşumunu önlemek için kullanılabilirler. Amaçlara ulaşmada görev alan kişiler, örgüt içerisindeki diğer gruplara yardım ederler ve buna bağlı olarak terfi, para veya övgü gibi ödüllere konu olabilecek durumu her yönüyle kavramak için çaba gösterirler. Yönetim, ödüllerin kişilerin ve grupların davranışlarını verimsiz yönlere kanalize etmemelerini sağlamalıdır.

e) Grup Sınırlarının Daraltılması veya Genişletilmesi:

Genelde çatışan, birbirine karşı düşmence duygular besleyen gruplar birbirlerine doğrudan bağımlı olmadığında sınırların daraltılması daha uygun olabilir. Yani fiziksel olarak grupları ayırma en iyi çözümdür. Karşılıklı bağımlılık halinde ise, genişleme daha mantıklı olabilir. Hiçbir çözüm tüm sorunları çözmez. Bazen daralma sorunları büyütür, benzer şekilde grup sınırlarını genişletmenin de grup içinde uyum yaratacağının garantisi yoktur.

f)Haberleşme Kanallarının Değiştirilmesi:

Yapısal çatışmalara neden olan bazı mesajlar haberleşmede kabul edilebilir., böylece işgörenler çatışmaya uyumlandırılır. Yönetici, çatışmayı önleyecek şekilde astlarına düzenli mesajlar gönderebilir, onları grup amaçları doğrultusunda uyumlandırır. Biçimsel olmayan grup düzeyinde yöneticiler, aktaracakları mesajlar konusunda dikkatli olmak zorundadırlar. Bilginin aktarılması için kullanlan kanalların değiştirilmesi, bilgi aktarma yönünde bazı kişileri güçlendirir güç ve sorumluluk dengesini kurarak çatışmayı azaltabilir.

g)Algısal Bozuklukların Giderilmesi:

Organizasyona ilişkin algısal bozukluklar giderilirse gruplararası çatışma bir ölçüde azaltılır. Organizasyonun yapısı içinde bazı yönetsel uygulamaların ve sonuçlarının işgörenlerin bazılarınca farklı algılanması doğaldır. amaçlara veya çalışma yöntemlerine işgörenler yeteri kadar yönlendirilebilirse bireylerarası çatışma azaltılabilir.

Kişisel Yaklaşımlar:

a) Bir Tarafa Destek Verme:

Kişiler arasındaki çatışmaları çözmek için çeşitli yollar önerilmiştir. Bunlardan biri bir tarafa destek vermektir. Taraflardan birine yönetici arka çıkarak onun çatışmadan galip çıkmasını sağlar. Bu yöntem çatışmanın hemen sonuçlanması ve kimin patron olduğunun anlaşılması yönünden iyidir. Fakat kaybeden taraf zaman içerisinde tecrübe kazanır, kin güdebilir ve kazanan tarafı gelecekte sabote etmek için fırsat kollayacaktır. Bu nedenle taraflardan birine arka çıkmak sıkça başvurulan çatışma çözüm yollarından biri değildir.

Otorite sahibi bir kişi çatışmayı çözmek için olaya el koyabilir ve çözümü her iki tarafa da kendisi dayatır. Bu gibi durumlarda çatışan taraflar egolarından bir şey yitirmezler çünkü çözüm dışarıdan dayatılmıştır. Bu çözüm yolu bu özelliği dolayısıyla bazen iyi bir çözüm yolu olarak düşünülebilir.

b) Ertelemek:

Sorunu ertelemek çatışma nedeni için bir soğuma periyodu yaratır. Taraflar belli bir süre sonra tekrar karşı karşıya geldiklerinde soruna daha az duygusal olarak yaklaşırlar ve çözüm yolu bulabilirler.

c)Görmezden Gelmek:

Yönetici için başka bir yol da çatışma yokmuş gibi davranmaktır. Yönetici birinin kızgın olduğunu hatta kızgınlığının nedenini de bilebilir. Bunu açığa vurmaktansa yönetici böyle bir şey yokmuş gibi davranmayı seçebilir. Eğer çatışma nedeni yöneticinin kontrolü dışında ise bu yola başvurulabilir. Fakat yönetici kişinin kızgınlığının bireylere ve örgüte zarar vermemesi için o kişiyi denetlemelidir.

d)Pes Etmek:

Eğer çatışan taraflardan biri açıkça hatalıysa pes etmelidir. Pes etmek bazı durumlarda bir taktik olarak da kullanılabilir. Eğer çatışma konusu önemsiz ise kazanmak karşı tarafın yakınlığını kazanmaktan daha önemli olmayabilir. Bazen pes etmenin bir iyilik olarak görüleceği durumlarda,çatışmayı kazanmak gelecekte sorunlara yol açabilir. Eğer kaybedilmesi muhtemel bir çatışma içindeysek onurlu bir şekilde pes etmek en iyisi olabilir. Diğer insanlar durması gereken yeri bilen ve bunu yapacak olgunluğa sahip kişiyi taktir edeceklerdir.

e)Yatıştırmak:

Yatıştırma yöntemini kullanan bir yönetici ise kişilere ‘biz büyük mutlu bir aileyiz’ imajını vererek barışçıl bir işbirliğinin ortaya çıkmasını sağlar. Bu yaklaşımda problemler yüzeye çıkmaz fakat her zaman çatışma için bir potansiyel mevcuttur.

f) Pazarlık Yapmak:

Pazarlık yapmak da bir çatışma çözüm yoludur fakat her iki taraf da istediğini alamaz. Örneğin işçi yüzde sekiz zam isterken patron yüzde dört verir ve yüzde altıda anlaşırlar.

g) Arabulucu Kullanmak:

Konuyla ilgisi olmayan başkalarının hakemliği de çözüm için bir yol olabilir. Hakeme yargıç gibi hareket etme yetkisi verilmiştir. Veya hakemden farklı olarak çeşitli çözüm yolları öneren bir orta yol bulucu (mediator) de kullanılabilir. Bu hakem gibi karar vermez sadece önerilerde bulunur.

Yukarıda da belirttiğimiz olguları bir de başka bir bakış açısıyla toparlamak istersek karşımıza aşağıdaki çeşitli yaklaşımlar çıkmaktadırİşletmelerde ortaya çıkan bireylerarası, grupiçi, gruplararası, işletme içi ve işletmelerarası çatışmaların sonlandırılmasında beş yaklaşım kullanılır :

1.   Sakınma yaklaşımı
2.   Rekabet yaklaşımı
3.   İntibak yaklaşım
4.   İşbirliği yaklaşım
5.   Uzlaşma yaklaşımı

Sakınma Yaklaşımı

İşletme içindeki bireyler mevcut çatışmadan kaçınmak, anlaşmazlıkları görmemezlikten gelmek ya da tarafsız kalabilmek için bu yaklaşımı benimserler. Bu yaklaşımda bireyin pasif kalıp çatışmanın devam etmesine izin vermesi çatışmadan kaynaklanan gerginliği yükseltir. Çünkü önemli konuların askıya alınması ya da ihmal edilmesi çatışmanın yok olmasından çok zaman içinde büyümesine sebep olur. Bu taz çatışmada bireyin sahip olduğu görüş genelde şudur; "İş arkadaşlarımla anlaşmazlığa düşeceğime susmayı tercih ederim".

Rekabet Yaklaşımı

Bu tarz çatışmada amaç diğerlerinin düşünceleri gözönünde bulundurmaksızın çatışmayı bireyin hedeflerine ulaşmasıdır ve kazan-kaybet durumu söz konusudur. Bireyin sonuçta amaçlarına ulaşmayı başarsa da diğer çalışanlar tarafından olumsuz sonuçlar doğurur. Bu tarz çatışmada bireyin sahip olduğu görüş genelde şudur: "ya benim dediğim olur ya da bu grup çalışması içinde yer almam".

İntibak Yaklaşımı

Bu tarz çatışmada birey çatışmayı önlemek için kendi fikirlerinden vazgeçerek diğerlerin fikirlerine uyum gösterir. Bu tarz yaklaşım diğerleri tarfından da olumlu karşılandığından çözüme ulaşılır ancak birey bu şekilde sürekli kendi düşüncelerinden fedakarlıkta bulunarak ve kendini istediği gibi ifade edememekten uzun vadede işine karşı olan bağlılığını yitirebilir. Bu tarz çatışmada bireyin sahip olduğu görüş genelde şudur; "eğer başkaları mutlu olacak ise ben de bu işin içindeyim".

İşbirliği Yaklaşımı

Bu tarz çatışmada anlaşmazlık içinde olan her iki tarafta sorunun çözümlenmesi için birer geri adım atarlar. Çatışmaların çözümünde bu yaklaşım pratik olduğundan ve gelecektede ilişkilerin olumlu bir şekilde devam etmesine olanak sağladığından tercih edilir. Bu tarz çatışmada bireyin sahip olduğu görüş genelde şudur; "başkaları da vazgeçmeyi kabul ederse ben de kendi fikirlerimden vazgeçebilirim".

Uzlaşma Yaklaşımı

Bu tarz çatışmada kazan-kazan durumu söz konusudur. Bu çözümü seçen kişiler çatışmayı birlikte çalışmanın doğal bir sonucu olarak görürler ve işletmenin çıktılarını artırmak her iki tarafın ortak görüşüdür. Bu tarz çatışmada bireyin sahip olduğu görüş genelde şudur; "kendi fikirlerimi söylerim ve diğerlerinin fikirlerini de dinlerim ve sonuçta ortaklaşa bir karara varmaya çalışırız"

XI. Yöneticiler İçin Çatışma Yönetimi

Sakınma Yaklaşımının Uygun Olduğu Koşullar
•   Bir konu önemsiz olduğunda ya da daha önemli bir konu baskı yaratıyorsa
•   İşlerinizi halletmek konusunda hiçbir şans algılamıyorsanız
•   Potansiyel bir bozulma, çözümün sağlayacağı faydalardan daha ağır geliyorsa
•   İnsanların sakinleşmesi ve tekrar kendi bakış açılarına dönmeleri için
•   Ani karar vermek, bilgi toplamanın yerini alıyor ise
•   Diğerleri çatışmayı daha etkin çözebiliyor ise
•   Konular yüzeysel göründüğünde ya da diğer konuların belirtisi ise

Rekabet Yaklaşımın Uygun Olduğu Koşullar
•   Çabuk ve katı hareket etmek gerektiğinde
•   Popüler olmayan davranışların uygulanmasını gerektiren önemli konularda, örneğin maliyeti azaltmak, yaygın olmayan kuralları uygulamak ya da disiplin için.
•   İşletmenin huzuru için yaşamsal öneme sahip olan konularda kendinizin haklı olduğunu bildiğinizde
•   Rekabetçi olmayan davranışlardan kendilerine avantaj sağlayan kişilere karşı

İntibak Yaklaşımının Uygun Olduğu Koşullar
•   Yanlış yaptığınızı gördüğünüzde ve daha iyi bir fikrin duyulmasına olanak sağlamak, öğrenmek ve mantıklılığınızı göstermek için
•   Konular başkaları için sizin için olduğundan daha önemli ise ve diğerlerini memnun etmek ve işbirliğini devam ettirmek için
•   Daha sonrası için sosyal açıdan kredi sağlamak için
•   Yenildiğinizde kayıplarınızı en aza indirmek için
•   Uyum ve denge çok önemli olduğunda
•   Astların hatalarından ders alarak kendilerini geliştirmelerini sağlamak için

İşbirliği Yaklaşımının Uygun Olduğu Koşullar
•   Her iki iş için uzlaşma gerektirecek kadar önemli olduğunda ve bütünleşik bir çözüm bulmak şart olduğunda
•   Amacınız öğrenmek olduğu zaman
•   Farklı bakış açısına sahip insanların fikirlerini birleştirebilmek için
•   Tarafları bir uzlaşma içinde birleştirerek bağlılık sağlamak için
•   Bir ilişki ile çatışan duygular ile birlikte çalışabilmek için

Uzlaşma Yaklaşımının Uygun Olduğu Koşullar
•   Amaçlar önemli ise, ancak daha fazla iddia etmenin getireceği çabaya ve potansiyel karışıklığa değecek kadar önemli değil ise
•   Eşit güce sahip olan rakipler, farklı amaçlara bağlılar ise
•   Karmaşık konularda geçici çözümler bulabilmek için
•   Zaman baskısı altında en kestirme çözüme ulaşabilmek için
•   İşbirliği ve rekabet başarısız olduğunda bir geriye gidiş olarak