Okunma: 783 kez

“ Çalışma Hayatının Kalitesi” deyimi; endüstrileşmiş batı ülkelerinin özelliklede ingilizce konuşan ülkelerin kullandığı bir ifadedir. “ Hayatın Kalitesi” ( Quality of life) ve “ Çalışma Hayatının Kalitesi” ( Quality of working life ) birbirleriyle iç içe olan ve çok sık kullanılan iki deyimdir. (145) Benzeri amaçlar için daha başka deyimlerde diğer bazı endüstri ülkelerinde oluşmuştur.Bazı sanayi ülkelerinde “işin insancıllaştırılması”, fransızca konuşan ülkelerde “çalışma koşullarının geliştirilmesi”, sosyalist ülkelerde “işçilerin korunması”, iskandinav ülkelerinde “çalışma çevresi” ve “iş yerinin demokratikleştirilmesi”, Japonya’da “ çalışma yaşamının kalitesi” deyimi kullanılmaktadır. [2]

Geniş anlamda “ Çalışma hayatının kalitesi”ni; çalışmayı direkt yada endirekt etkileyen, iş
( yapısı, organizasyonu ), ücretler, kazançlar, çalışma ortamı ve şartları, işlerin yönetim ve organizasyonu, işde kullanılan teknoloji, işçi tatmini ve motivasyonu,endüstriyel ilişkiler, katılım, istihdam güvencesi, sosyal adelet ve sosyal güvenlik, demografik yapı ve sürekli eğitim v.b. gibi faktörleri bütünleştiren bir kavram olarak kullanılmasında yarar vardır.

Dar anlamda ise; iş’in, bireyin çalışma yaşamında olumlu bir değer olarak yer almasıdır. Bu da işin, işi bizzat yapanlarca anlamlı ve işlevsel kılınmasına bağlıdır. Çalışma hayatının kalitesinin bu anlamdaki ifadesi, kendisini “ işçinin yönetime
katılması” tanımıyla göstermektedir. Katılım, çalışma hayatının özünü oluşturmakla birlikte, bütünü ifade etmez. Bu çalışma hayatının kalitesinin sadece bir boyutudur, zorunlu ve temel bir boyutu. Çalışma hayatının kalitesi bu çerçeve içinde bakıldığında işçinin anlamlı ve tatminkar bir işe kavuşması gereğini ve çalışma koşullarını etkileyen kararlara katılması konularını birliğinde getirmektedir.[3]

ÇHK, kavramının oldukça geniş kapsamlı olması, onun farklı birimler tarafından değişik açılardan ele alınmasına sebep olmaktadır. Yöneticiler açısından ÇHK, yapısal ve teknik sistemlerden çok, psikolojik sistemde gerçekleştirilecek gelişmeler yoluyla verimliliğin arttırılmasıdır. İş grupları ve sendikalar açısından, daha sağlıklı ve insancıl çalışma ortamının sağlanması ve gelirin eşit paylaşımıdır. Öteyandan, endüstriyel demokrasi ve çalışanların örgütün formel karar verme sürecine daha fazla katılımı olarak da ele alınmaktadır.[4]
Ayrıca ÇHK geleneksel işbölümü ve uzlaşmanın yerine kullanılan yöntemler olarak ta düşünülmektedir. ÇHK bazen daha geniş bir bakış açısıyla ele alınmakta, işin daha insancıllaştırılması, örgütün daha bireyselleştirilmesi, yönetsel ve yapısal sistemlerde köklü değişimleri gerçekleştirmek suretiyle örgütsel kültürün tamamen değiştirilmesi olarak da değerlendirilmektedir.[5]

“ Çalışma hayatının kalitesi”, felsefecilerin, sosyal bilimcilerin işçi ve işverenlerin ilgi alanına giren pek çok mevcut konu içinde oldukça yeni bir deyimdir. Bu deyim çalışma ahlakı ve çalışma şartlarının pek çok cephesini, çalışma şartları konusunda önlemleri, çalışanın memnuniyeti ve memnuniyetsizliğini, üretimdeki verimlilik konusundaki yönetimsel kaygıları ve daha geniş kapsamda sosyal denge ve bütünlüğü içine alan çok geniş bir terimdir.[6]
ÇHK’nin temelinde yatan düşüncei iş tasarımı sırasında örgütü bir bütün olarak düşünmek, görevleri hem insan hem de teknoloji unsuru gözeterek ele almak ve bu durumda gerçekleştirilecek bir örgütsel iklim değişimi ile örgütteki çalışma hayatının kalitesini yükseltmektir.[7] Farklı bakış açılarına genel olarak bir gözatıldığında ÇHK’nın örgütü, insanı ve işi birlikte düşünme temeline dayandırıldığı görülür.[8]
Birçok yazar tanımlarında katılımı vurgulayarak, çalışma hayatının kalitesini, çalışanların iş yaşamlarını şekillendiren kararlara katılmalarına imkan sağlayacak mekanizmaların geliştirildiği bir örgüt ortamı yaratma süreci olarak tanımlamışlardır.[9]
 Diğer yandan, çalışanlara, işle ilgili kararlara katılma izninin verilmemesiyle, bu konuda istekli ve yetenekli bireylerin hem örgütten uzaklaşmalarına hemde çok değerli zihinsel becerilerinin boş yere kaybına sebep olmaktadır.[10]

Çalışma hayatının kalitesi kavramı ve onun teknikleri ( kalite çemberleri v.b.) motivasyon üzerine uzman bazı araştırmacıların araştırmalarına dayanmaktadır. Bunların başında Maslow, Mc Gregor, Herzberg ve Mc Clelland gelmektedir. Bu kavramlar 1960’larda Japonya’da geliştirildi ve zamanla önce japonya’da başarılı ve popüler oldu. Japon ürünlerinin kalitesi o dönemlerde çok düşüktü ve fiyatları da ucuzdu. Japon verimlilik merkezi kuruluşundan itibaren toplumun her kesiminden 25.000’in üstünde insanı araştırma ve inceleme için Kuzey Amerika ve Avrupa ülkelerine göndermiş, üretim sistemlerini, ürünlerini ve endüstriyel ilişkilerini eleştirel bir gözle ayrıntılı olarak inceledikten sonra kendi yapısındaki verimlilik artışını tamamıyle çalışma hayatının kalitesinin geliştirilmesine dayandırılmıştır.[11]
Sözü edilen tekniklerin kullanılmasıyla, Japonlar ürünlerinin kalitesini ve iş gücü verimliliğini arttırdılar.[12]

“ Kollektif Pazarlık” ile “Çalışma hayatının kalitesi” kavramları farklıdır. Kollektif pazarlık ekonomik çıktının, ücretin ve karın paylaşılmasını vurgularken buna karşıt olarak çalışma hayatının kalitesi insan ihtiyaçlarının giderilmesini, iş tatmini, düşük işe devamsızlık, işe katılım ve yüksek verimlilik vurgulanmaktadır. Kollektif pazarlık endüstriyel hayatın pratik ihtiyaçları demek iken, çalışma hayatının kalitesi ahlaki kaygılarla ilgilidir. [13]

Çalışma hayatının geliştirilmesinde dört temel işlev vardır.;
 
a)    İş ile ilgili problemleri çözmek, kalite kontrol grupları, sıfır hata çemberi, proje takımları
b)    İşin doğasını yeniden yapılandırmak.(gruplar arası işbirliğini sağlamak; yönetici-işçi katılım programları)
c)    İşi organize etme ve iş koşullarını iyileştirmek ; iş zenginleştirme ve genişletme programları, kendini yönetme takımları, esnek çalışma saatlarinin kullanılması, yönetim- işçiler güvenlik komitelerinin geliştirilmesi
d)    İnsan kaynaklarının yönetimi ; kazanç paylaşım planları, iş içinde eğitim.[14]

Çalışma hayatının kalitesinin geliştirilmesinde iki temel amaçtan söz edebiliriz: çalışanların tatminin sağlanması ve işletmede verimlilik ve kar artışı. Eğer bir yönetim başarılı olmak istiyorsa çalışnların tatminine özel önem göstermelidir. Çalışma hayatının kalitesinin geliştirilmesinin fiziksel, sosyal, ekonomik veya psikolojik yolları olabilir.

Krepela [15] iyi bir organizasyonun sahip olması gereken özellikleri beş maddede özetlemiştir.
1 - Rekabetçi ödeme : Her çalışan için adil, yüksek, rekabetçi ücret
2 - Güvenlik : Kabul edilebilir iş sigortası, iş güvencesi
3 - İlerleme için fırsatların olması : İşte terfi için açık kanalların olması, yaratıcılığın teşvik edilmesi
4 - Takım çabası : sadece teknik yönetim- işçi farkı, katılımcı yönetim, bütünleşmiş organizasyonel ilişkiler
5 - Tanınma : Maksimum insancıllaştırılmış iş, çalışanların işlerinden grur duymalarının sağlanması, yabancılaşmadan kaçınılması, ( iş düzeyinde ) ücret artışı, ödüller ve terfilerin motive edici olarak kullanılması.    

2.2. Çalışma Hayatının Kalitesinin Tarihçesi

Çalışma hayatının kalitesinin önemi, işletmecilerin ilgisini yoğun biçimde Endüstri Devrimi sonrasına çekmiştir. 1880’lerde Frederich Taylor’un “Bilimsel Yönetim Prensipleri” ile, gereksiz zaman ve hareket harcamaları en aza indirilecek şekilde yeniden tasarlanmıştır. Bu şekilde daha da basitleştirilen işlerle daha fazla verimlilik sağlanması amaçlanmıştır.[16] Böylece bir görev, en az yeteneği gerektirecek şekilde bölünmüş, katı hiyerarşik otoriteye ve kurallara uymaya çalışanların yerine yenilerinin kolayca istihdamına imkan sağlanmıştır.[17] İş ortamında mekanik bir parçanın basitliğine indirgenmiş insanın nasıl özendirileceği, hangi koşullarda verimli olacağı, işi nasıl yapması gerektiği yine mekanik iş evrenince kararlaştırılıyordu.
F.Taylor’un geleneksel üretim biçimi, içerdiği “ rasyonalizcilik” ve “ekonomik insan” yaklaşımıyla Avrupa ve K.Amerika’da bir yandan sınai gelişmeyi sağlarken ve kitle üretimini başarıyla ortaya koyarken, diğer yandan bireysel ve toplumsal huzursuzluklara ve mutsuzluklara yol açan ve nihayet sonuçta gelişme için gerekli değişme esnekliğinin kaybedilmesine neden olan olayları da yaşayarak ortaya koyuyordu. İşçi-işveren mücadelesi acımasız ve yoğun yaşanırken, iş tatminsizliği, işe yabancılaşma, kötü çalışma ortam ve şartları, işçi sağlığı ve iş güvenliği, ücret adaletsizliği gibi işletme bünyesindeki sorunların yanı sıra, işletmenin toplumsal sorumluluğunun gözardı edilmesi ve çevre sorunlarını da beraberinde getiriyordu.[18]

Dünyada yaşanan savaşlar, ekonomik krizler, siyasi, ekonomik ve sosyal değişmeler, uluslar arası rekabet ve pazar paylarındaki değişen koşullar ve oranlar, hepsinden önemlisi birinci endüstriyel enerji devriminden sonra ikinci endüstriyel devrim olan enformasyon teknolojisi devrimi, işletmelerin yeniliklere açık, esnek ve katılımcı olmaya zorluyordu. Değişimi gerçekleştirecek tek faktör insandır. Amerikalı davranış bilimcilerden Herzberg ve arkadaşları, işçiyi koruyucu ve güdüleyici çift etmen kuramıyla işe yabancılaşmaya karşı iş zenginleştirme öneriyor.[19] Rensis Likert ve arkadaşları üretim organizasyonlarının etkenliğini arttırmak için katılımcı yönetimi savunuyordu. Bütün bu iş tasarım çabalarının amacı, çalışanları işlerin tekdüzeliğinden kurtarıp eylemlerine anlam kazandırmak, hatta işi zenginleştirmede olduğu gibi, çalışanlara sorumluluk ve bağımsızlık vermek, böylece onları tatmin ederek verimliliğin arttırılmasını sağlamaktır.[20]

Eric Trist ve arkadaşları; işin kendi içindeki bürokrasiye, çok az ve sınırlı beceri gerektiren iş yapısına ve bireylerin sadece fiziksel gücüne dayalı olarak çalıştırılmasına karşı, daha geniş beceriler gerektiren bürokrasiden arındırılmış insanın fiziksel olduğu kadar zihinsel becerilerini de kullanabileceği katılımcı iş grupları kurulmasını öneriyordu. T.Parsons, Daniel Katz ve Robert L.Kahn ise işletmelerin kapalı örgüt sistemleri yerine açık örgüt sistemleri üzerine kurulmaları gerektiğini vurguluyordu. [21]

Çalışma hayatının kalitesi ile ilgili ilk genel ve sistemli yaklaşım, Londra Tavistack İnsan İlişkileri Enstitüsün’de Eric Trist, Fred Emery, A.K.Rice, Hans von Beinum ve arkadaşları tarafından 1950’li yıllarda yürütülen teorik ve pratik çalışmalarla sağlamıştır. Çalışmalarında özellikle organizasyonu bir açık sistem olarak kabul ederek, işin yapısını, işi yapanları ve teknolojiyi bütünleştirmeyi ve bunlarla bunların dışındaki tüm faktörlerin kendi aralarındaki ilşkilerini, sevk ve idare fonksiyonlarını ortaya koyan yeni bir sistem geliştiriyorlardı. [22]

Elton mayo ve arkadaşlarının beş yıl süreyle Western Electrik Company’nin Hawthorne Fabrikasında yaptıkları deneylerin sonuçları bilimsel yönetim adına savunulan değerlerin yara almasına neden oldu.[23] Verimliliği ön plana çıkaracak biçimde tasarlanmış ve çok basite indirgenmiş rutin işler çalışanlarda olumsuz etkiler yaratmıştır. Hawthorme deneylerinin sonuçları, konu ile ilgilenen yazarları, çalışanların tavırlarının verimliliği, iş koşulları ve ödenen ücret kadar hatta bazen bunlardan daha fazla etkilendiğini savunmaya yöneltmiştir.[24]

Çalışma hayatının kalitesinin geliştirilerek verimlilik artışı sağlanmasını ve verimlilikten elde edilecek kazançların yönetim, çalışanlar ve tüketiciler arasında adil paylaşımını öngören bu sistemin adı “sosyo-teknik” sitemdi. Sosyo-teknik kavramın ortaya çıkışı 1949’da savaş sonrası İngiltere’de sanayinin geliştirilmesi amacıyla Tavistock üniversitesi tarafından (Enstitü) yürütülen iki eylem araştırmasının sonuçlarıyla gerçekleşti. Birincisi ; işçi-işveren ilişkileri dahil her düzey grup ilişkilerinin derinliğine incelenmesi ve Tavistock’da geliştirilen, gruplarla ilgili sosyo-klinik düşüncelerin sanayide uygulamalarına dayandırılmaktaydı. Bu projede, organizasyona bir sosyal sistem olarak yaklaşıldı. Diğer çalışma ise beklenen verimlilik artışı sağlanmamış, işçilerin başka cazip buldukları fabrikalara kitleler halinde yönelen kömür madenlerindeki bir durumla, yüksek üretim ve moralin olduğu başka bir maden işletmesi karşılaştırılmıştı. Organizasyonun bir sosyal sistem olduğu kadar teknik bir yapıyı da içerdiği ve bunlar arasındaki ilişkilerinde yeni bir araştırma alanı olması gerektiğini ortaya koyuyordu.

Sosyo-teknik sistem bir yenilik olarak, teknoloji düzeyi ve ölçeğindeki gelişmeyle birlikte artan, Weber’in tanımladığı bürokrasiye ve F.Taylor’un üretim organizasyonu ve yönetimine alternatif bir organizasyon tasarımı olarak ortaya çıkıyordu. Emergy ve Nadel tüm sosyal sistemlerin sosyo-teknik yapıda olmayacağını, operasyonel ve düzenleyici kuruluşlar arasında operasyonel olanların sosyo-teknik sisteme daha yatkın olduğunu savundular. [25]

Çağımızda etkin bir örgüt oluşturabilmek için onu çevresel koşulların, teknolojinin, kaynakların ve diğer etmenlerin neden olduğu, rastlantısal belirtisizliklerle baş edebilecek şekilde tasarlamak gerekmektedir. [26] Çevreden denetlenmekte olan çağdaş örgütlerin tasarım söz konusu olduğunda [27] çevresel etmenler arasındaki önemli bir yerinde kültür tarafından tutulduğu gözden kaçırılmamalıdır. Sosyo-teknik sistem yaklaşımına dayanan çalışma hayatının kalitesi, iş tasarımına yeni bir bakış açısı olarak ilk defa 1970’lerde General Motors’un Tarrytown işletmesinde uygulanmıştır. [28]

İlerlemeye açık yöneticiler iş dizaynını sosyo-teknik sistem perspektifinden gözlemişlerdir. Bu hedef, ki buna izin ve teknoloji bu çok iyi avantaja alışıktı insanların bireysel tatmini ve özel gelişimi için hala fırsatlar üretirken, sosyal sistemleri yaratmıştır. 1950’lere doğru, Trist, sosyo-teknik araştırmaları yaparken o zamanın iş dizaynında, teknik sistemler önce, insan faktörü ise daha sonra geliyordu ve onu uymaya zorluyordu. Trist’in grubu insan ve teknoloji faktörünün karşılıklı adaptasyonunu pürüzsüz fonksiyonu sosyo-teknik sistem içinde vurgulamışlardır. Bereket versin, yeni teknolojinin ortaya çıkışına, yaratıcı bütünleşmiş sosyo-teknik sistem iş dizaynının önemini yenilenen farkındalığı tarafından eşlik edilmiştir. Kısmen otonom gruplar, gelişen çeşitli içinde çalışmanın insan ve sosyal boyutlarını arttırmada kullanabilirler. [29]

2.2.1.Çalışma Hayatının Kalitesini oluşturan Sosyo-Teknik sistemin Geleneksel sistemle mukayesesi

Günümüzde, işletmelerin rekabet savaşından zaferle çıkabilmeleri onların, esnek, yenilikçi, yeni koşullara süratle adapte olabilen ve bunları yaparken kaynaklarını  daha az ve daha etken kullanabilenbir organizasyon ve üretim yapısına sahip olmalarına bağlıdır. Geleneksel sistem içersinde çalışan bu tür organizasyon ve üretim yapısına sahip işletmeler ise bunlardan yoksundurlar ve kendinden sonra geleceklere hizmet etmektedirler.

Geleneksel organizasyonlar, teknolojik çalışmayı tercih etmeleri ve teknolojiye olan
bağımlılıkları nedeniyle insanı makinenin bir parçası olarak, tüketilebilir bir parçası olarak görmek durumundadırlar. Buna mukabil sosyo-teknik organizasyonlar; insanı makineyi tamamlayan, beceri ve yetenekleri, sahip olduğu değerlerle birlikte ele almakta, makineyle müşterek optimizasyonu sağlamaktadır. İnsan, tüketilip bir kenara bırakılmak yerine geliştirilmesi geren bir kaynaktır.

Geleneksel organizasyonlar, maksimum dar iş tanımları içerisinde basit dar beceriler gerektiren bir görevlendirme yapısını getirir. Bu durumda işçiler özellikle işteki belirsizlik ve değişimlerde kendi insiyatiflerini kullanamazlar, sadece kendilerine verilen talimatları yerine getirirler, yaparlar. Yaptıkları üzerinde öneri geliştirmeleri kendilerinden beklenmez, istenmez. Kendileri, işi bilen uzman ve yöneticilerin ve bunların çizdikleri prosedürlerin direktif ve kontrolü altında çalışırlar. Uzun piramidi andıran örgütlenme ve otokratik yönetimlerde, kuralcılık ve haberleşme yetersizlikleri ve güçlükleri hakimdir. Buna mukabil, sosyo-teknik sistemde örgütlenmiş organizasyonlar, haberleşme sürati ve kolaylığıgetiren, kuralcılıktan arınmış, şeffaf ve düz, katılımcı bir yapıya sahiptirler. Yöneticiler, çalışanlarla işbirliği içerisindedirler.. işçiler, geniş ve zengin becerileri kapsayan optimum görev tanımları içerisinde, değişen iş şartlarına süratle adapte olabilme yeteneğine haiz, kendi içinde sevk ve idare ile kontrolü bulunan bağımsız iş grupları bünyesinde çalışırlar.[29]

Geleneksel yapıdaki işletmelerde her üye başka bir üyeyle rekabet etmek ve kendini savunmak durumundadır. Birey yada bir fonksiyonel grup üyesi olarak bu rekabet ve savunma, işletmelerde “Ahmet bey, Hasan bey’e karşı” yada “ bakım servisi üretim hattı personeline karşı” oluşur. Örgüt içinde, teşvik ve ödül göreve göre adil dağıtımı öngörür.

Son olarak, geleneksel işletmeler sanki bir toplumun parçası değillermiş gibi gerçekten bencil davranırlar. Sosyo-teknik işletmeleri, kendi amaçları ve çıkarları kadar, üyelerin ve toplumun amaçları ve çıkarlarını da üstlanmesini kendi varlığının devamı açısından önemli görür.

İşletmelerde yeniden yapılanma ve transformasyon için gerekli temel ilkeler, katılımcılık, ilişkilerde güven ve açıklık, birlikte sürekli öğrenme ve değişme yeteneğinin varlığıdır.

Gelenksel İş Dizaynının Vurguladıkları ( Traditional job desing emphasızes )

-    Özelleştirilmiş, basit işler ( specialized, simple jobs )
-    Hiyerarşik kontrol ( Hierarchical control )
-    Merkezileşmiş Otorite ( centralized authority )
-    Bireysel ödüller ( individual rewards )
-    Aktivitelerin bölünmesi ( segmantation of activities )
-    Teknik çözümlerde güven ( faith in technical solutions )
-    İnsanlara değer verme yok ( people under valued )
-    Çevreye boşverilme ( ignorance of enviroment )

Sosyo-teknik Sistem İş Dizaynının Vurguladıkları ( Socıo-technical system job desing emphasızes )

-    Bütün, kompleks işler ( Whole, complex jobs )
-    Çalışanın otonomisi ( worker autonomy )
-    Yayılmış otorite ( Delegated authority )
-    Grup-sistemler ödülleri ( Group- system rewards )
-    Engellerin eliminizasyonu ( elimination of barriers )
-    İnsani ve teknik bakış ( Human and technical focus )
-    İnsan kaynakları değerli ( human resorcues valued )
-    Çevreye dikkat etme ( Attention to environment )


2.3. Çalışma Hayatının Kalitesini Oluşturan Faktörler

En geniş ve kullanımıyla çalışma hayatının kalitesi, bir çalışanın çalışma hayatı boyunca ulaşabildiği maddi ve maddi olmayan “ değerlerin”in toplamıdır. Bu geniş anlamıyla çalışma hayatının kalitesi çalışmasıyla ilgili hayatın tüm cephelerini ifade eder. Ücret, çalışma saatleri, çalışma ortamı, yan ödemeler ve olanaklar, mesleki olanaklar, insan ilişkileri gibi konularda dahil olmak üzere çalışana itici güç veren tüm konuları içine alır.

Çalışma hayatının kalitesini geniş ve kapsamlı bir terim olarak ifade edilmesi, farklı şekillerde ele alınmasına ve farklı amaçlara yönelik yükseltme programlarının geliştirilmesini öngörmektedir. Uygun ve adil ücret sistemleri, sağlıklı çalışma koşulları, çalışanlara kapasitelerini işyerinde kullanabilme fırsatlarının verilmesi, iş güvenliği ve işte ilerleme imkanlarının sağlanması, çalışanlar üzerinde denetimin en aza indirilmesi ve sadece gerektiğince uygulanması, çalışanların kendilerini ve işlerini ilgilendiren kararlara katılmalarının sağlanması gibi faktörlerin ele alınması gerektiği bu programlarda önerilmektedir. [30]

Çalışma hayatının kalitesi, sosyo-teknik sistem yaklaşımının bir sonucu olarak ortaya çıkar. Sosyo-teknik faaliyetler, yönetimle işçiler arasında ayrımdan kaçınılmaz ve seçkinci (elit) yerine, çoğulcu (egolitarist) bir atmosfere sahip olmak için tasarımlanırlar.[31]
Çalışma hayatının kalitesini geliştirecek verimlilik artışı sağlamada, sosyo-teknik sistem yaklaşımının dayandığı iki temel unsur vardır: Birisi, çıktı ( sistemin sonuçları)
üzerinde yoğunlaşma, diğeri ise, bir bütün olarak organizasyonun tüm alt sistemlerinin entegrasyonudur.[32] Çabalarını üretim projesi yada girdi üzerinde yoğunlaştıran yöneticiler, çoğunlukla, dökümanlar, istatistiki veriler, kurallar ve talimatlara kafa yorarlar; fakat, sonuçlar üzerinde duran yöneticiler, daha iyi çıktıya ulaşmaya ve kaynaklara yeni değerler ilave etmeye çalışırlar. Bu yöneticilerin, çalışanlarla haberleşme onları ödüllendirme yöntemleri, işyeri prosedürleri yada talimatlarından çok, sonuçlara dayanır. Alt düzeyde bulunanlarda girişimciliği ve yeniliği teşvik ederler.

Sosyo-teknik sistem kavramı, herhangi bir üretim sisteminin, gerek teknolojik bir örgüte-araç ve süreç düzeni- gerekse gerekli görevleri yapan birimleri birbiriyle bağlayan bir iş örgütüne gerek duyduğu yorumundan ortaya çıkar.Teknolojik gerekler iş örgütünün tipi üzerinde olanağı elverdiğince sınırlamalar koymakla birlikte bir iş örgütünün teknolojiden bağımsız kendine özgü sosyal ve psikolojik öğeleri vardır. [33] İş sistemini incelerken, sistemi etkisi altında bulunduran tüm teknik, ekonomik, örgütsel ve sosyal faktörlerden oluşan çalışma koşulları üzerinde durmak gerekir. Amaç;
“ 1 – Çalışma koşulu olarak dikkate alınacak özellikler ile çalışanın ve tüm iş sisteminin performansının, verimliliğin maksimize edilmesi.
2 – Fiziksel ve zihinsel olarak iyileştirmenin sağlanması
3 – İnsanın güvenliği ve tatmini açısından işin getirdikleri ile insanın yeteneklerinin uygun şekilde bir araya getirilmesidir.” [34]

Çalışma hayatının kalitesini oluşturan sosyo-teknik sistem bir bütündür. Kendisini meydana getiren alt sistemlerin unsurlarının hiç birisini tek başına gerçekleştirmek yada daha etkin sonuçlar elde etmek mümkün değildir. Hepsi birbiriyle ilişkili, entegre durumdadır.
[35] Örneğin; hiyerarşik açıdan çok kademeli, tamamen yönetmelik ve prosedürlere dayalı, tüm sevk ve idare ile kontrolü seçkin azınlıklara vermiş, haberleşme açısından kapalı bir sistem görüntüsü içerisindeki bir organizasyonun yapısında, tutumunda ve yönetim stratejilerinde herhangi bir değişiklik yapmadan oluşturulacak katılımcı gruplar ( kalite çemberleri, problem çözme grupları, iş komiteleri, işçi-işveren kurulları v.s. ) etken olmamakta, başarılı sonuçlar alınamamaktadır. [36]  

Aynı şekilde; oluşturulan katılımcı gruplara ve bu katılıma katkıda bulunan diğer tüm personele yönelik teşvik edici ücret sistemleri geliştirilemediği müddetçe başarısızlık kaçınılmaz olmaktadır. Sistemi bir otomobile benzetmek mümkündür. Her alt sistem diğer alt sistemlerle birlikte çalışır.

Bu nedenle, aşağıda sıralayacağımız sosyo-teknik sistemi oluşturan faktörleri bir hiyerarşik sıra içinde algılamak doğru olmaz.

Çalışma hayatının kalitesini ( sosyo-teknik sistem ) oluşturan temel faktörler:

1.    Şeffaf ve düz katılımcı organizasyon türü ( açık sistem )
2.    İşle bağlantılı katılım ( direkt katılım )
3.    İşin geniş beceriye göre yeniden oluşturulması
4.    İşin rasyonalizasyonu
5.    Teknolojinin insan kaynaklarını geliştirici yönde seçimi ve kullanımı
6.    Ücret ve ücret dışı teşvik programlarını oluşturma
7.    Sağlıklı ve güvenilir çalışma ortamı ve çevresi sağlama
8.    Sosyal programlar geliştirme
9.    İstihdam güvenliğini sağlayıcı programlar uygulama
10.    Sürekli eğitim imkanları sunma
    
Çalışma hayatının kalitesini geliştirmek için hazırlanan programlarda yer alan yöntemler, örgütlerin ÇHK’ni algılayışlarına bağlı olarak farklılaşmakla beraber, dört grupta toplanabilmektedir.

“1- Kalite çemberi, bağımsız iş grupları gibi uygulamalarla katılımlı problem çözümünü geliştirmek.
2- İşleri hem üretkenliği arttıracak, hem de çalışanları tatmin edecek biçimde yeniden tasarlamak ve yapılandırmak
3- Örgüt içinde işlerliğini, bireysel performans ve tatmini etkileyecek bir ödül sistemini geliştirmek
4- Kullanılan araç gereçlerde, işe ilişkin kurallarda, iş saatlerinde yapılacak değişikliklerle iş çevresini daha esnek, çalışanların hoşuna gidecek bir hale sokmak.” [37]

Seashore’a göre ise çalışma hayatının kalitesinin ölçülebilmesi bir takım faktörlere bağlıdır ve bunlar çalışanlar, örgüt ve toplum açısından ele alınmalıdır. [38] Bu faktörler çalışanlar açısından;
1-    İş tatmini
2-    Bireysel gelişme
3-    Kendi kendine saygınlık
4-    İşyerinde stresin azaltılmasıdır.
Örgüt açısından;
1-    Verimlilik
2-    Uyum
3-    Bağlılık
4-    İşe gecikme, devamsızlık ve işten ayrılma oranlarının azaltılması olarak sıralanmıştır.
Toplum açısından ise;
1-    Milli hasıla
2-     İnsan gücüne verilen değerin artması
3-    Tüketici davranışları
4-    Hayattan sağlanan tatmin, biçiminde belirtilmiştir. [38]

Çalışma hayatının kalitesinin iş tasarımı içinde yer alan ve örgütün sosyo teknik sistem olduğu felsefesine dayanan bir kavram olduğunu ifade eden Susman bütün bir işi şekillendirecek biçimde görevlerin bir araya getirilmesinin iş tasarımı olduğunu belirtmektedir. [39] İş tasarımı güçlü bir güdüleyici olmasının yanı sıra, bireysel ve örgütsel amaçları birleştirmede kullanılan bir araçtır. [40] Duruma ve koşullara göre değişebilmekle birlikte iş tasarımı sürecinde izlenmesi gerekli bazı aşamalar vardır.[41]
Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür.
-    Mevcut iş kapsamlarını belirlemek
-    Genel çalışma koşulları, gürültü, aydınlatma, araç gereçler gibi durumsal ögelerin gözlenmesi
-    Çalışanların ilgi alanlarının, amaçlarının ve kişisel özelliklerinin belirlenmesi
-    Çalışanların psikolojik özelliklerinin belirlenmesi
-    Çalışanların hedeflerini oluşturacak çıktı standartlarının belirlenmesi için işlemlerin analizi
-    Çalışanların ihtiyaçları, beklentileri, korkuları ve hedefleri göz önüne alınarak iş basitleştirilmesi, iş genişletilmesi, iş zenginleştirilmesi ve rotasyon uygulamalarının yaratacağı sonuçların incelenmesi
-    Verimlilik ve çalışan doyumuyla ilgili tüm faktörler arasında optimum dengeyi sağlayacak yeni tasarımların geliştirilmesi
-    Çalışanların tasarımla ilgili geri besleme bilgisinin sağlanarak tasarımın gerektiğinde değiştirilmesi
İş, makina ve çalışan değişikliklerinin getirdiği dinamik yapıya ayak uydurabilmek için sürecin sık sık gözden geçirilmesi.[42]

2.4.Çalışma Hayatının Kalitesinin Geliştirilmesine Yönelik Çalışmaların Uygulamaya Konulması

Çalışma hayatının kalitesinin işletmelerde bir sistem olarak yerleştirilmesinde; sendikasız işyerine göre sendikalı işyerinde, sendikalar tarafından sağlanan aktif destek ve işbirliği büyük rol oynamakta ve programa kayda değer ölçüde olumlu katkıları olmaktadır. [43]

Bazı yazarlar, güç çatışmasına dayalı endüstriyel ilişkiler sisteminin ( adversarial system ) yapısı gereği;çalışma hayatının kalitesi programlarının uygulamaya konulmasında özellikle işçi sendikalarının engellemeleriyle karşılaşılmasının olağan olduğunu vurgularken, diğerleri karşılıklı çıkar dengelerine karşı işbirliği ile her iki tarafın kazançlı çıkmasını sağlayan endüstriyel ilişkiler yaklaşımının ( controversial system ) özgür toplu pazarlık sisteminde uygulanabileceğini savunmakta, bunun ötesinde bazı sendika yöneticileri; sendikaların temel amaçları ile çalışma hayatının geliştirilmesi programlarının amaçlarının benzerliğini ifade ederek bu programların tasarım , uygulanma ve denetlenmesinde sendikaların aktif görev almasının gereğine işaret etmektedirler.

İşletmelerde, çalışma hayatının kalitesi programlarının uygulamaya konulma yöntemi ve safhalarıyla ilgili en geniş model kuramını Beth Gilbert oluşturmuştur. Gilbet’in oluşturduğu bu model kabul edilmiş diğer örgütsel değişim modelleri ile de benzerlik taşımakla birlikte temel fark sendikalı işyerleri için geçerli olmasıdır.

2.4.1.Çalışma Hayatının Kalitesinin Geliştirilmesi Programlarının Uygulamaya Konulmasında Temel Safhaların Beth GILBERT  Modeli ile Açıklanması

1.    Sendika ve/veya yönetim tarafından çalışma hayatının kalitesi programlarının
    uygulamaya konulması üzerinde düşünülmeye başlanması

2.    İlgili işletme için bu programların uygulanmasının arzu edilebilirliği konusunda karar verme.

3.    Program oluşturma
-    Müşterek değişim ( işçi-işveren ) komitesi kurulması ( joint steering committee )
-    Isınma ve benimseme ( alt düzey sendika yetkilileri ve işgücü ile görüşme ve
tartışmalar )
-    teşhis ( mevcut durum ve arzu edilen durum )
-    tasarım ( kapsam,yapı,pilot uygulama 9
-    rehber eğitimi ( faciliator training )

4.    Programın işçilere duyurulması ve tartışmaya açılması

5.    Çalışanların reaksiyonu

6.    Programların işletmelerde en alt  düzeylere iletilmesi
-    haberleşme
-    eğitim
-    toplu sözleşme

7.    İşyerinde programa ilişkin tutum, tavır ve davranışlar

8.    Uygulamanın rehabilitasyonu ve sürekliliği
-    sürekli eğitim
-    yönlendirme
-    değerlendirme
-    geri besleme ve düzeltme
-    yaygınlaştırma
-    ödül tahsili
-    katılım
-    destekleme

9.    Çıktılar
-    verimlilik
-    iletişim
-    v.s.
10.    Programın uzun vade için kurumsallaştırılması

Çalışma Hayatının Kalitesinin Geliştirilmesi Programlarının Uygulamaya konulmasında Gilbert’in modeli dikkate alındığında izlenmesi gerekli safhaları aşağıdaki şekilde oluşturmak mümkündür.

Birinci Safha : İşletme ve sendika yöneticileri konuyla ilgili seminer, konferans ve toplantılara
iştirak ederek tanıma, bilgilenme ve öğrenme içerisine girerler. Programın kendi işletmelerinde uygulanabilmesinde; işletmenin kendine özgü yapısını ve sorunlarını, kendi grupları içerisinde değişim riskini üstlenebilme ve değişim başlatıp, devam ettirebilmede yönetsel güç ve pozisyonların uygunluğunu karşılıklı sorgulamaya başlarlar.

İkinci Safha : Yönetim ve/veya sendika tarafından birinin diğerini götüreceği ya da müşterek öneri üzerine oluşturulacak en üst düzeyde “ direkt katılımın” sağlandığı toplantı ya da toplantılarda ilgili işletme için program başlatılmasının uygun olup olmadığına karar verilir.
Değişim programının başlangıcında, sendikanın üyelerine program desteğine açık olarak beyan etmesi işletmede programa iştirak konusunda büyük katkı sağlamaktadır. [44]

Üçüncü Safha : Sendika ve yönetim tarafından karşılıklı seçilecek; iş tecrübesi yüksek, değişime açık, genellikle kıdemli ve iş yerinde sözüne güvenilir kişilerden oluşan eşit sayıda “ müşterek değişim ( işçi-işveren ) komitesi” oluşturulur. Sendika, komite işçi üyelerinin belirlenmesinde, ayrıca komitede danışmanlık yapacak kişilerin seçiminde aktif görev alır. Gerek işçi, gerekse işveren temsilcileri; komitedeki görüşme konuları, tartışmalar ve kararlarla ilgili kendi yönetimlerine rapor verme hakkı ve yetkisine sahiptirler.esasen programın başlatılmasına ilişkin kararların, programla birlikte oluşturulacak kurulun statüsü, kuruluş amaçları, çalışma usul ve yöntemleri,üyelerinin seçimi, çalışma güvenliklerinin sağlanması v.b. konuların sendika ve yönetim tarafından karşılıklı hukuksal bir temele oturtulmasının, programın işletme personelince kabulünde ve başarıyla uygulanmasında büyük önemi vardır.

Dördüncü Safha : Programın işçilere duyurulması ve tartışmaya açılmasında; gerek sendika gerekse yönetim tek başına yada müşterek haberleşme araçlarından ( duyuru, bildiri, broşür, toplantı, mektup, v.b.)faydalanırlar. Programın amaçları konusunda işçilere bilgi verilir, eğitilir, eğitilir; sorunların teşhisleri yada programla ilgili görüşleri, çeşitli araştırma yöntemleri ( gözlem, anket, v.b. ) kullanılarak alınır. Yönetici ve işçilerin değişime karşı tavır ve tutumları tespit edilir. Güç alan analizi yapılarak programın başarısı için destekleyici ve engelleyici faktörler belirlenir ve uygulama stratejisi çizilir.

Beşinci Safha : İşçilerin reaksiyonunun olumlu yönde olması kadar; yönetim kadrosunun da programa yönelik tavırlar ve tutumlarının değiştirilmesi gerekmektedir. Tespit edilen strateji uygulamaya konularak ikna ve birlikte öğrenmeye dayalı faaliyetlerle değişim için gerekli ortam sağlanmaya çalışılır. Ücret ve ücret dışı teşviklerle uygulamaya özendirilir ve desteklenir.

Altıncı Safha : Programın işletme içerisinde işçilere yönelik uygulamalarında sendikaların kendi haberleşme araçlarını kullanarak üyelerini eğitmeleri, katılımcılığı teşvik etmeleri ve herşeyden önemlisi, toplu sözleşme çerçevesinde programa ilişkin istihdam güvencesi, ücret ve ücret dışı teşvikler ( verimlilik kazanç paylaşımı; scanlon planı, rucker planı v.b.), sosyal güvenlik, katılım koşulları, v.b. konularda üyelerine destek sağlamaları çok önemlidir. Davis ve Sullıvan [45] “ toplu iş sözleşmelerinin düzenleyici ve destekleyici bir araç olarak kullanılmadığı herhangi bir programın başarıya ulaşması şüphelidir.” demektedir.

Yedinci Safha : İşyerinde programa ilişkin işçi ve yöneticilerdeki tavır ve tutumlardaki olumlu değişiklik göstergeleri; öncelikle, biz/siz ayırımının asgariye inmesi, birlikte öğrenme ve işbirliği çabalarının sürdürülmesine duyulan istek ve arzu, azalan iş uyuşmazlıkları, iş’den alınan tatminde artış, işgücü devrinde ve zaman kaybında azalma, artan verimlilik ve ürün kalitesi, v.b. olarak ortaya çıkmakta olup; bunlar müşterek komitelerce pilot uygulama bölgelerinde zaman aralıklarıyla tesbit edilir ve raporlandırılırlar.

Sekizinci Safha : Programın başarısı, işletmede ki tüm yönetici ve işçilerin sürekli eğitimlerine bağlıdır. Yöneticilere ve işçilere; katılımcı yönetimde görev ve sorumluluklar, örgüt kültürü, ürün ve örgüt geliştirme, verimlilik grup çalışma teknikleri, haberleşme, motivasyon v.b. konularda sendika ve /veya yönetim tarafından verilecek eğitimler için her fırsat ve ortamdan yararlanılmaya çalışılır. Bu arada, danışmanların, sadece sorunların tespit ve teşhisiyle uğraşan “uzman” yaklaşımına sahip olmaktan ziyade eğitici, rehber niteliklerine göre seçilmesi, program rehberlerinin de her birey ve grupla diyalog içerisinde bulunabilmeleri sürekli eğitim için ön şarttır.
Program uygulamasının değerlendirilmesinde, özellikle tepkilerin alınmasında ve gerekli düzeltmelerin yapılmasına ilişkin önerilerde bulunmasında sendikaların yapacağı anket ve gözlem çalışmaları büyük rol oynar. Programın başarısı ve daha sonraki yıllarda kurumsallaştırılabilmesi ise sendikaların bu yöndeki görüşlerinin mutlaka dikkate alınması ve uygulamaya konulmasına bağlıdır.

Programın uygulama sonuçlarına göre işçilere yönelik adil ve eşit ödül dağılımının sağlanmasında sendika aktif görev almalıdır. İşçiler arasında; programla ilgili ödül dağılımındaki adaletsizlik ve eşitsizliğin getireceği memnuniyetsizlik ve şikayetlerin giderilmesi yolunda tedbirler sendika ve yönetim tarafından zaman geçirmeksizin uygulamaya konulmalı, sendika ve yönetim desteği sürdürülmelidir. Uygulama safhasında herhangi bir tarafın desteğini çekmesi programın başarısızlığı için yeterli neden olmaktadır.

Dokuzuncu Safha : Gerek yönetim, gerekse sendika; programın uygulanmasıyla ortaya çıkan sonuçları ve etkilerini mümkün olduğunca ölçülebilir şekle getirebilmeli ve ölçmelidirler. Her iki tarafın üzerinde anlaştığı ölçüm ve değerlendirme yöntemleri kullanılması gerekir. Programın başarısı veya başarısızlığında ölçüm ve değerlendirme sistemlerinin büyük payı vardır. Çıktı sonuçlarının değerlendirilmesine göre program uygulama bölge ve vasıtalarında değişikliğe gidilebilmelidir.

Onuncu Safha : Programın yaygınlaştırılması ve kurumsallaştırılabilmesi için müşterek çabalar sürdürülmeli, işletme reorganizasyonu için gerekli hazırlıklar yapılmalıdır.

2.4.2. Çalışma Hayatının Kalitesinin Arttırılmasında İşletmelerin Sorumlulukları

İşletmelerin çalışanlarına karşı iki farklı konuda sorumlulukları bulunmaktadır.Bunlardan birincisi “ Çalışma koşulları” başlığı altında, ikincisinin de “ İş içeriği” başlığı altında toplanması mümkündür.

2.4.2.1. Çalışma koşulları

Çalışma şartları deyimi, işçinin üstlendiği işi yerine getirmede tabi olacağı bütün şartları ifade etmektedir.[46] işletmelerin çalışanlarına karşı çalışma koşulları ile ilgili olarak sahip oldukları sorumlulukları şu başlıklar altında toplamak mümkündür.

-    Çalışma saatleri
-    İş güvenliği ve işçi sağlığı
-    İş güvencesi
-    Adil değerlendirme sistemi
-    Ücretleme
-    Kişisel gizlilik hakkı

 Çalışma saatleri : Günümüzde haftalık çalışma saatinin 40 saat olarak belirlenmesine karşılık, yakın tarihlere kadar bu süreler 40 saatin oldukça üstünde olmuştur. 1901’de ortalama haftalık çalışma saati 58,4 saat olarak belirlenmiştir. II. Dünya Savaşı’nın sonunda bu süre 42 saate düşürülmüştür. 1948 yılından beri çalışma saatlerinin azaltılmasına yönelik çalışanlardan herhangi bir talep gelmemiş çalışanların ilgisi daha çok yüksek ücret ve daha iyi çalışma koşulları üzerinde yoğunlaşmıştır.[47]

Günümüzde çalışma saatlerinin daha farklı şekillerde programlanmasına yönelik bazı çalışmalar yürütülmektedir. Bazı düşüncelere göre, günlük on saatlik bir çalışma süresi ile haftada dört günlük çalışma şekli çalışanları motive edebilecek bir değişimdir. Ancak, çalışanların sekiz saatten sonra verimlerinin düştüğü iddiasıyla bu yöntemin uygulanması reddedilmektedir. Bu duruma karşı alternatif olarak geliştirilen bir diğer öneri de; günlük sekiz saat sabit tutularak, bir hafta dört gün, diğer hafta altı gün çalışılmasıdır. Bunların dışında geliştirilen farklı bir öneride esnek çalışma saatleri uygulamasıdır. Bu uygulamaya göre; çalışanlar, işe başlangıç, yemek ve bitiş saatlerini kendileri belirleyeceklerdir. Ancak, tüm çalışanların işbaşında olmaları gereken bir saat aralığı belirlenmesi, çalışanlar arası koordinasyon ve haberleşme açısından önemli görülmektedir. Bu yöntemde tek kısıt kişi başı çalışma süresinin toplam kırk saat olmasıdır. Bu yöntemin sağlayacağı yararların en önemlisi, çalışanların kendi zaman çizelgelerini yapmalarına izin verilmesidir. Çalışanlar, kendi hayatlarını programlama konusunda özgür olmak istemektedirler. Bu yöntemle işletmeler çalışanlarının beklentilerini sağlamış ve çalışanlarını tatmin etmiş olmaktadırlar.

İş güvenliği ve İşçi sağlığı : son otuz yıl içinde, çalışanlar oldukça büyük bir miktarda yeni teknoloji ve kimyasallarla karşılaşmaktadırlar. Üretim ve verimliliğin yeni teknolojiler sayesinde büyük bir artış gösterdiği tartışılmaz bir gerçektir. Ancak, bu olumlu gelişmenin yanısıra çalışanların giderek daha tehlikeli ve zehirli maddelerle aynı ortamda bulunması gerektiği de göz ardı edilmemelidir. Çalışma ortamlarının bir çoğunda, kullanılan gürültülü makinalar, yüksek sıcaklık gerektiren prosesler ve zehirli kimyasal maddeler nedeniyle, çalışanlar sağlıksız koşullarda bulunabilmektedir. Ayrıca, yer altı ve denizaltı tünel açma, yapı inşaatları, maden çıkarma gibi belirli bazı işlerde çalışan kişilerin iş kazaları ile karşılaşma olasılıkları oldukça yüksektir.kısa adı İLO olan Milletlerarası Çalışma Teşkilatı’nın tespitlerine göre dünyada her üç dakikada bir işçi iş kazası veya meslek hastalığından ölmektedir. Yine aynı kaynaklara göre dünyada her yıl ortalama 110.000.000 işçi iş kazası geçirmekte ve meslek hastalığına yakalanmakta ve 200.000’e yakın  işçi de aynı sebeplerle hayatını kaybetmektedir.[48]

1960’lı yılların sonlarına doğru, devletin işçileri korumak için daha etkili yasalar getirmesine yönelik oldukça güçlü bir işçi birliği hareketi yaşanmıştır. Bu hareketin neticesinde çıkarılan kanunlar, çalışanların yaşadığı sosyal sorunlarla ilgili olarak sağlık ve güvenlik koşullarının sağlanmasını hedeflemiştir.

Ülkemizde işçilerin sağlık ve güvenlik koşullarının sağlanması için hazırlanmış “İşçi sağlığı iş güvenliği  ve çalışma mevzuatı” yürürlükte bulunmaktadır. Bugün, ülkemizin işçi sağlığı ve iş güvenliğinin uluslar arası normlar içinde düzenlenme gayretlerine, mevzuat açısından katılınmaya çalışılsa da, gerek eğitim gerekse denetim konularındaki yetersizlikler nedeniyle meslek riskine meydan vermeyecek sağlık ve güvenlik ortamının istenen seviyede oluşturulmadığı bir gerçektir.[49]

İşletmelerin çalışanlarına karşı duymaları gereken en temel sorumluluklarından biri, çalışanlarının sağlık ve yaşamlarını tehlikeye sokmamaktır. Bu sorumluluğun yerine getirilmesi, insan hayatının değeri açısından kaçınılmaz olduğu gibi işletmenin sosyal başarısı açısından da önemli bir kriterdir.

İş güvencesi : İş güvencesi, çalışanların,işlerinin sürekliliği ile ilgili olarak kendilerini güvende hissetmelerinin sağlanmasına ilişkin bir sosyal başarı kriteridir. Çalışanların işlerine olan bağlılıklarını sağlayan temel etkenlerden biri, işlerini kendilerinden kaynaklanan herhangi bir sebep olmaksızın kaybetme tehlikesinin olmadığından emin olmaktır.
 
20.yüzyılın başında, işgüvencesi ile ilgili olarak geliştirilmiş herhangi bir düşünce sistemi bulunmamaktaydı. Çalışanların, işyerlerinin insiyatifine bağlı olarak işlerini bir anda kaybetmeleri mümkündü. Ancak, zamanla gelişen çalışan bilinçlenmesi ve işletmelerin sosyal sorumluluk anlayışları neticesinde, çalışanların iş kazalarına ve sağlık problemlerine karşı koruyan sigorta politikalarına benzer olarak, işini kaybetme halinde de çalışanı destekleyecek birtakım sigorta uygulamaları olması gerektiği yönünde bir fikir olmuştur.

Çalışanları, işini kaybetme riskine karşı koruma altına alan ilk uygulama, II. Dünya Savaşı’ndan sonra Japon hükümeti tarafından programlanmıştır. Japon Hükümetinin bu konuda belirlediği hedef, çalışmak isteyen her bireyin bir iş sahibi olmasının sağlanmasıdır. Bu doğrultuda kurulan sisteme göre, bir kişiyi işe alan bir firma, o kişi kendi isteği ile işten ayrılana veya emekli olana dek elinde tutmak zorundadır. Bu kuralı bozabilecek istisnai tek durum, işletmenin kapanma kararı alması halidir. Ekonomide yaşanan durgunluk dönemlerinde işletmeler, çalışanlarını farklı işlerde görevlendirmek veya çalışanlarını kendilerini geliştirmeleri için eğitime göndermek durumundadır. Hükümet ise, bu tip durumlarda, işletmeleri bütçe açığı ile karşılaşmaları halinde mali olarak desteklemekle yükümlüdür.

Amerika Birleşik Devletleri’nde ise, ulusal bir iş emniyetini sağlama programı bulunmamaktadır. Ancak, hükümetin, işletmelerin yaptığı ödemeler ile oluşturulan bir fon yardımıyla, işsizlik bedeli ödenmesi şeklinde uygulamaları bulunmaktadır. Bu program, çalışanlara iş güvencesi sağlamasa da, işsizlik durumunda bireylerin yaşamlarını devam ettirebilmeleri için gerekli geliri sağlamaktadır.
İş güvencesinin sğlanmasına yönelik olarak alınabilecek bir diğer yönetsel önlem de, yöneticilerin çalışanlar üzerindeki otoritelerinin kısıtlanmasıdır. Yakın bir geçmişe kadar, yönetici yetkileri arasında bulunan işten çıkarma yetkisi, günümüzde özellikle büyük ölçekli işletmelerde, personel komiteleri bünyesinde toplanmıştır. Ayrıca, işçi birliklerine ve yasaların gereklerine göre, bireylerin işe alınması, terfi ettirilmesi, tayin edilmesi ve işten çıkarılması ile ilgili her türlü karar bir sebebe dayandırılmalıdır.

Sonuç olarak, çalışanlarca talep edilen ve işletmelerden beklenen iş güvencesinin, işletmelerin direk olarak çalışanlarına ve dolaylı olarak da topluma karşı yerine getirmeleri gereken bir sorumluluk olduğu genel kabul görmüş bir  görüş haline gelmiştir.

Adil değerlendirme sistemi : İş hayatı kalitesini etkileyen çalışma koşullarından biri de işletme içinde meydana gelen çatışmaların giderilmesinde uygulanan prosedürler ve örgütün adelet sistemidir. Adil değerlendirme sistemi, temel olarak, bir kişinin şikayetinin tarafsız bir şekilde ilgiliye iletilmesi ve konunun her iki taraf açısından adil olarak değerlendirilmesidir. Bu konu, çalışanların işten çıkarılması ve iş güvencesi konusu ile yakından ilgilidir. Çalışanların hakkında, herhangi bir karar alınırken, bu kararın resmi bir prosedüre dayandırılması, keyfi veya hissi yönelimlerle alınmaması çalışan haklarının korunması açısından çok önemlidir. Örgütün adalet sistemi, bireyle ilgili kanıtlanmamış hiçbir iddiayı karar mekanizmasına dahil etmeyecek kadar sağlam, gerçekçi ve tarafsız olmalıdır.

Yöneticilerin çalışanları ile ilgili olarak aldıkları keyfi, çalışana hiçbir söz hakkı veya kendini savunma şansı tanımayan kararlar, günümüzde büyük bir ölçüde uygulanabilirliğini yitirmiş durumdadır. Çalışan haklarını destekleyici yöndeki tutumlar neticesinde, işletmeler, yöneticiler ile astları arasında meydana gelen çatışmaları çözmek için resmi mekanizmalar geliştirmektedirler. Bu sistemler sebep-sonuç ilişkisi üzerine kurulduğu için kontrol ve dengenin sağlnmasında etkin rol oynamaktadır. Sorun ve şikayetlerin bir prosedür dahilinde değerlendirilmesi, standartların açık olarak belirlenmiş olması nedeniyle, kişiler arası fark gözetmeyi, gerçekleri gözardı etmeyi ve çalışan haklarını ihlal etmeyi engellemektedir. Ayrıca, çalışanların belli standartlar dahilinde değerlendirildiklerini bilmesi, kendileri hakkında keyfi kararlar alınmayacağını anlamalarına ve iş güvencesi konusu açısından da kendilerini güvnde hissetmelerine neden olmaktadır.

Çalışanlar için hazırlanan bu prosedürler, farklı yönetsel düzeylere kadar çıkabilmektedir. Bu seviyeler, çalışan ile birinci yönetici arasındaki ilişkiler seviyesinden, daha resmi bir üst seviyeye, komite üyelerine hatta üst yönetime kadar çıkabilmektedir. Bu yol boyunca, süreç yukarıya doğru çıkıldıkça daha resmi bir forma doğru geçiş gösterir.

Çalışanların belli prosedürler dahilinde çözüme ulaştırılması yolu, çalışanlar için güven sağlayarak, işletmeler için ise yasallığın getirdiği bir güvence duygusu uyandırarak avantaj teşkil etmektedir. Bu yöntemin çalışan haklarının ihlalini engelliyor olması işletmelerin bu yöntemi kullanmaları için yeterli bir sebep olarak görülmelidir. Çünkü, işletmelerin birincil çıkar grupları arasında yer alan çalışanlarının haklarına saygı, işletmelerin sosyal başarılarının kritik ölçütlerinden biridir.

Ücretleme : Ücretleme konusu, işletmelerin denge kurmaları gereken en karmaşık konulardan biridir. Birçok çalışan, kendilerine ödenen ücreti, nitelikleri ve performanslarına oranla yeterli bulmamaktadır. Çalışma hayatında, ücretler çalışanlar için oldukça önemli bir değerlendirme kriteri olarak işletmelerin karşısına çıkmaktadır. Ayrıca, çalışanları motive etmek için uygulanan ödüllendirme sistemlerinin de sağlıklı olması çalışanların memnuniyetleri açısından oldukça önemlidir.

Ücretlemenin, maddi olmayan bir boyutunun da olduğu işletmeler tarafından çoğu kez gözardı edilmektedir. Örneğin; bir kişinin ofisinin yeri, ofisteki mobilyaları, özel park alanı gibi ayrıntılar, aslında kişilerde en az ücret tatmini kadar olumlu etki yaratmaktadır.

İşletmelerin, ücret politikalarının belirlenmesinde dikkate alınması gereken temel husus, “ Eşit işe eşit ücret” ilkesidir. Adil bir ücret sisteminin temel öğesi olan bu ilke, çalışanlar arasında meydana gelebilecek yersiz rekabet, sürtüşme ve çatışmaları engelleyeceği gibi, kuruma güven duymalarını da sağlayacaktır.

Kişisel gizlilik hakkı : İşletmelerin, çalışanları ile ilgili özel bilgiler toplaması ve bunları kullanması ile çalışanların kendileri ile ilgili özel bilgilere erişim hakkını içermektedir. İşletmelerin, çalışanları ile ilgili öğrenmek istedikleri özel konuların bir sınırı olması gerektiği üzerinde bir fikir birliği bulunmaktadır. Örgütlerin, çalışanlarına sordukları soruların doğası ve derinliği ciddi bir ilgi odağı haline gelmiştir. Özellikle, çlışan bilgilerinin tüm personelin ulaşabileceği bir dosya halinde bilgisayar sisteminde bulunuyor olması birçok kişi açısından rahatsızlık yaratmaktadır. İşletme çalışanları, dini, politik ve sosyal inançlarının, kişisel yaşam tarzlarının, sağlık durumlarının ve özel şartlarının analiz edilmesini ve bilinmesini istememektedir.

Kişisel bilgilerin personel kayıt dosyaları için istenmesi dışında, işletmelerin yeni olarak kullandıkları bir uygulama da yalan dedektörlerinin kullanımıdır. İşletmelerin, kişisel sorular sormasının, yalan dedektörü kullanmasının temelinde yatan neden, çalışanlara olan güvensizliktir. Bu güvensizliği destekleyici ve doğrulayıcı nitelikte birçok olayın yaşanıyor olduğu bir gerçektir. Bu noktada çözümlenmesi gereken önemli bir ikilem bulunmaktadır. İşletmeler, kendilerini güvence altına almak için bu tarz uygulamalar yoluna gitmekte haklı gözükürken, çalışanlarda kendileri ile ilgili olarak yapılan genellemelerden rahatsızlık duymaktadır. İşletmelerinin, kendilerine karşı güvensizlik gösterdiğini düşünen çalışanlarda, kurumlarına bağlılık duygusu gelişmemekte ve karşılıklı bir güvensizlik duygusu oluşmaktadır.

İşletmelerin çalışanlarının gizlilik hakkı ile ilgili aktivitelerinin şu şekilde sıralanması mümkündür.

- Bilgisayar veri bankalarının gelişmesi ile artan bilgi depolama ve bilgiye ulaşma imkanları
- Gelişen teknolojinin imkanlarıyla, çalışanların ve özellikle kritik pozisyonlarda olanların gizli kameralarla izlenmesi
- Çalışanların ilaç bağımlılığının olup olmadığının test edilmesi
- Çalışanların alkol kullanımının tespit edilmesi
- İş ortamındaki hastalık risklerinin azaltılması için hastalıklarla genetik yapı arasında bağlantılar kurmak üzere çalışanların genetik yapılarının test edilmesi
- AIDS testlerinin uygulanması
- Dürüstlük testlerinin uygulanması

2.4.2.2. İş İçeriği

Çalışma hayatının kalitesini, en az çalışma koşulları kadar etkileyen ve gün geçtikçe üzerinde daha fazla durulan iş içeriği konusu, işletmelerin, sosyal başarıyı yakalamak için çözmek zorunda oldukları önemli bir problemdir. Çalışanlar için, her açıdan mükemmel bir çalışma ortamı yaratılmasına rağmen, yapılan işin içeriğinin tatmin edici olmaması, çalışma hayatının kalitesi açısından olumsuz bir etken olabilir. Sosyal başarıyı yakalamak isteyen yöneticilerin, hem çalışma koşulları hem de iş içeriği üzerinde önemle durması gerekmektedir.

Günümüz işletmelerinin temel sorunlarından biri, çalışanların iş tatminsiliğidir. Bu durumun sunuçlarından en belirgin olanlar, işgücü devir oranının ve işe gelmeme oranlarının yüksekliğidir.

Çalışanların, işlerine bakış açıları sadece hayatlarını devam ettirmek için maddi bir kazanç sağlama yolu şeklinde değildir. Çalışanların, işlerinden bekledikleri birtakım manevi değerler de bulunmaktadır. Bireyler doğaları gereği, taktir edilmek, birşeyler üretmek ve karar mekanizmalarında rol oynayarak kendilerini önemli hissetmek isterler. Bireylerin işlerinden beklediği manevi tatmin konularının çeşitlendirilmesi mümkündür. Çalışanlar için önemli olan iş tatmini faktörleri, önem dereceleri büyükten küçüğe olacak şekilde aşağıda sıralanmıştır.

* Kendini önemli ve iyi hissetmesini sağlayacak çalışmalar yapabilmesi
* Değer verilecek olan bir çalışmayı bitirebilmesi için şans tanınması
* Yeni bilgiler edinebilmesi için uygun şartların sağlanması
* Nitelik ve yeteneklerini geliştirebilmesi için uygun şartların sağlanması
* İş özgülüğü sağlanması
* En iyi olduğu konularda çalışma şansı verilmesi
* işini yapabilmesi için gerekli kaynakların sağlanması
* Birlikte çalıştığı kişilerden saygı görmesi
* Performansının derecesi ile ilgili üstlerinden geri bildirim alabilmesi
* Karar alma mekanizmalarında yer alabilmesi
* Kendine verilen iş güvencesinin derecesi
* Aldığı ücretin miktarı
* Üstünün kendine davranış şekli
* Birlikte çalıştığı kişilerin dostça yaklaşımları
* Bir işi başarması sonucu aldığı övgüler
* Terfi etme imkanları
* Çalışma koşulları

Çalışanlarıniş tatminsizliğinin nedenleri incelendiğinde iki temel nedene ulaşılmaktadır. Birincisi, çalışanların değerleri, ikincisi ise işlerin yapısıdır. İşletmelerdeki birçok iş 1950’lerde ve öncesinde tasarlanmıştır. Bu yıllar ise Frederick W.Taylor’un bilimsel yönetim ilkelerinin hüküm sürdüğü yıllara rastlamaktadır. Bilimsel yönetimin temel önerisi olan işleri mümkün olan en küçük parçalara ayırma düşüncesi, işlerin monotonlaşmasına neden olmuştur. Özellikle, günümüzün eğitim seviyesi yüksek ve çalışma hayatından beklentileri farklı olan çalışanları için bu yöntemle tasarlanmış işlerin hiçbir uygulanabilirliği kalmamıştır. Özellikle değişen değer yargıları nedeniyle, iş içeriklerinin de zenginleştirilmesi gereği doğmuştur. Değişen değerlere bir örnek vermek gerekirse; 1950 ve 1960’lı yıllarda çalışanlar için para ve statü yegane motivasyon araçları iken, günümüzde karar alma mekanizmalarına katılmak daha önemli bir motivasyon aracı haline gelmiştir. Ayrıca, bireyler sadece işleri için yaşamayı değil, işlerinin yaşamlarını yürütmeye yarayan bir araç olmasını istemektedir.

Yeni yetişen genç ve eğitimli nesillerin bu konulardaki beklentilerinin daha yüksek olduğunu söylemek mümkündür. Yeni nesil, kendine doğru olarak sunulan hazır bilgileri sorgulamakta ve çalıştığı örgüt içinde kendini geliştirebileceği aktif görevlerde bulunmayı talep etmektedir. Çalışanların motivasyonunun işletmenin başarısı açısından ne derece önemli olduğunu fark eden ve tüm gelişmelere kayıtsız kalmak istemeyen işletmeler, bazı iş içeriği geliştirme çabalarında bulunmaktadır. Bu uygulamalarla amaçlanan, işlere çalışanları tatmin edecek özellikleri kazandırabilmektir.

Çalışan tatmininin sağlanabilmesi için uygulanan en nemli yöntemlerden biri iş tasarımlarının değiştirilmesidir. İş tasarımı değişiklikleri, görevlerin çalışanlar için daha anlamlı hale gelmesini sağlamak üzere işlerin yeniden ypılandırılmasını ifade etmektedir. İşlerin çalışanlara ayrıntıları ile verilmesi yerine kişilerin insiyatiflerini kullanarak kendi planlarını ve kapsamını belirlemelerine izin vermek iş tasarımını değiştirme yöntemlerinden biridir. En fazla bilinen iş içeriği geliştirme teknikleri,
“ İş genişletme” ve “ İş zenginleştirme” teknikleridir.


Beth GİLBERT

“ The Impact of Union Involvement on the Desing and Introduction of Working Life”, Human Relations, volume 42, Number 12,1989s.1059

Etiketler:  

Bilimler
İktisat
Çalışma Hatının Kalitesi

Sadece kayıtlı kullanıcılar yorum yazabilirler.
Lütfen hesabınıza giriş yapınız veya kayıt olunuz.

---